Управление деятельностью туристической компании на региональном рынке туристических услуг (ООО «Розовый слон»)

F 6 – рекламная деятельность;

F 7 – организационное поведение и имидж фирмы;

2. Определение шкалы оценки для  экспертной оценки

Эксперты будут осуществлять оценку успешности деятельности диагностируемой организации по девятибалльной шкале.

Так как результаты оценки экспертов будут усредняться и не всегда будут целочисленными, необходимо определить диапазон отнесения средних значений к точкам введенной шкалы.

= {x < 1,5};    = {2,5 > x ≥ 1,5};  = {3,5 > x ≥ 2,5};

= {4,5 > x ≥ 3,5};  = {5,5 > x ≥ 4,5}; = {6,5 > x ≥ 5,5};

= {7,5 > x ≥ 6,5};   = {8,5 > x ≥ 7,5};  = { x ≥ 8,5},

где х – среднее значение оценки экспертов данной функциональной области.

3. Получение экспертных оценок (экспертиза)

Проведем оценку различных аспектов деятельности организации по результатам опроса группы экспертов. Эксперты осуществили оценку различных сфер деятельности предприятия по 9-ти балльной шкале. Результаты экспертизы представлены в таблице 5.

 

Таблица 5 - Экспертные оценки состояния сфер деятельности предприятия9

эксперты	F 1	F 2	F 3	F 4	F 5	F 6	F 7
1	6	4	5	5	6	5	5
2	6	4	5	5	6	5	5
3	6	3	6	3	6	3	5
4	5	3	6	4	5	4	4
5	5	3	5	4	6	4	5
6	5	3	5	4	6	4	4

 

4. Обработка результатов экспертизы

Для получения средних значений оценок экспертов применим известные формулы математической статистики:

средний балл оценок

                                                                           (2)

дисперсия индивидуальных балльных оценок

                                                         (3)

где   x i j - оценка, выставленная j-м экспертом, i-ой сфере деятельности организации;

       x i – средняя оценка экспертов i-ой сферы деятельности организации.

       Степень согласованности мнений экспертов, при оценке i-ой сферы деятельности организации, оцениваю коэффициентом вариации

                                                                                (4)

При этом, если все v i < 0,3, то степень согласованности мнений экспертов считается удовлетворительной.

В итоге обработки результатов экспертизы получаем показатели средних результатов, значения которых приведены в таблице 6.

Таблица 6 - Показатели среднего результата10

	F 1	F 2	F 3	F 4	F 5	F 6	F 7
x i	5,5	3,3	5,3	4,2	5,8	4,2	4,7
σ (x i)	0,55	0,52	0,52	0,75	0,41	0,75	0,55
vi	0,1	0,16	0,1	0,18	0,07	0,18	0,22

 

Анализ значений коэффициента вариации позволяет считать степень согласованности экспертов удовлетворительной. Экспертные оценки деятельности предприятия в различных сферах дают возможность определить реальное его состояние, и оформить результаты диагностики в виде таблицы 7.

Таблица 7 - Результаты диагностики11

Область диагностики	S +	S N	S ¯
инновационная деятельность - F 1	S+1 (5,5)
финансовая деятельность - F 2			S¯2 (3,3)
управленческая деятельность - F 3		S N (5,3)
маркетинговая политика - F 4			S¯1 (4,2)
управление персоналом - F 5	S+1 (5,8)
рекламная деятельность - F 6			S¯1 (4,2)
организационная культура и имидж организации - F 7			S¯2 (4.7)

 

5. Построение диагностического  профиля организации  

На основании оценки различных сфер деятельности предприятия построим его диагностический профиль (рисунок 4).

Рисунок 4 - Диагностический профиль организации12

Характеризую ситуацию на предприятии, используя диагностический профиль и результаты экспертизы.

В сфере финансовой деятельности выявлены недостатки, что влечет за   собой падение прибыли и стабильного функционирования предприятия.

В сферах управленческой и инновационной деятельности и управления персоналом: происходят попытки определения новых путей и решений, разработки стратегии развития предприятия, кадровые перестановки в управленческих и производственных подразделениях.

В сфере рекламной деятельности хоть и присутствует рекламная стратегия и подразделения в структуре предприятия, но все равно рекламная деятельность развита слабо, средства на рекламу не выделяются.

Таким образом, общая характеристика ситуации на предприятии может быть охарактеризована как стабильная, но требующая вмешательства в финансовую сферу, для того, чтобы развивался маркетинг и имидж фирмы.

6. Построение дерева проблем

После построения и анализа диагностического профиля выделяются основные проблемы, имеющиеся в организации. Для данного примера наиболее значимыми являются проблемы организационного поведения и финансовой деятельности, которые находятся в проблемной зоне. Для данных проблем строятся деревья проблем, путем декомпозиции базовой (основной) проблемы до уровня корневых проблем.

Для проблем в области организационного поведения это дерево может иметь следующий вид:

Рисунок 5 – Дерево проблемы «Организационное поведение»13

Для проблем в финансовой области дерево проблем может иметь следующий вид:

Рисунок 6 – Дерево проблемы «Финансы»14

 

7. Построение дерева решений

После выделения корневых проблем строят дерево решения корневых проблем. При этом деревья решений строятся для тех корневых проблем, которые определены экспертами как наиболее значимые. Дерево решений может быть представлено в табличной форме:

 

Таблица 7 – Дерево решений15

Корневые проблемы	Стратегии	Затраты	Эффективность
вознаграждения	уволить сотрудника	выплатить выходное пособие	сокращение штата
неформальное лидерство	не отвергать мнение неформальных групп или лидера	найти время, чтобы  выслушать неформального лидера	нормы эффективности неформальной группы могут превышать нормы организации, что приводит к повышению производительности
Незнание законов	отправить финансиста на обучение	затраты на обучение	правильное распределение прибыли фирмы

 

 

2.5 Структурный анализ организации

 

Предприятие является обществом с ограниченной ответственностью, относится к предприятиям туриндустрии и предоставляет туристические услуги для населения. Численность персонала предприятия на конец 2008 года составляла 10 человек. Организационная структура предприятия представлена на схеме рисунке 7.

 

 1

                                                                                                                            

                                   2                                     3                               4              5

         

                                  6                                      7                               8

 

Рисунок 7 - Организационная структура предприятия16

 

Предварительный анализ показывает, что на предприятии применена линейно-функциональная структура управления. При этом каждый структурный элемент (отдел) выполняет конкретные задачи и обладает определенными правами и обязанностями.

Для проведения структурного анализа организационной структуры предприятия представляю ее в виде графа G = {X, U},

 где  X -  множество вершин (|X | = n), соответствующее множеству структурных элементов;

U – множество ребер (|U| = m), соответствующее множеству связей между структурными элементами предприятия.

Граф G, соответствующий данному предприятию показан на рисунке 2.6, где цифры обозначают: 1 – директор предприятия; 2 – главный бухгалтер; 3 – менеджер по туризму; 4 – менеджер по персоналу; 5 – секретарь-референт; 6 - бухгалтерия; 7 – рекламный отдел; 8 – отдел кадров.

Для описания графа G построим матрицу смежности (таблица 8), которая для неориентированного графа имеет вид A = || a ij || , где a ij – элементы матрицы смежности, определяемые следующим образом:

 1

 

 

 4 5

 

 6 7 8

 

             Рисунок 8 - Структурный граф предприятия17

  

             1 - при наличии связи между  элементами i и j;

a ij =                                                                                                          (5)

            0 – при отсутствии связи.

 

Таблица 8 -  Матрица смежности18

	1	2	3	4	5	6	7	8	ρi	ρi2	ri
1		1	1	1	1				4	16	0,29
2	1					1			2	4	0,14
3	1						1		2	4	0,14
4	1							1	2	4	0,14
5	1								1	1	0,07
6		1							1	1	0,07
7			1						1	1	0,07
8				1					1	1	0,07
∑									14	32	0,99