Управление персоналом организации

Американская  модель построена на традициях конкуренции  и поощрения индивидуализма работников с четкой ориентацией на прибыль компании и зависимость личного дохода от нее. Характерны четкая постановка целей и задач, высокая оплата персонала, высокий уровень демократии в обществе, социальные гарантии.

Японская  модель основывается на традициях уважения к старшему, коллективизма, всеобщего согласия, вежливости и патернализма. Преобладают теория человеческих отношений и преданность идеалам фирмы, пожизненный наем сотрудников в крупных компаниях, постоянная ротация персонала, создание условий для эффективного коллективного труда.

Российская  философия управления персоналом весьма многообразна и зависит от формы  собственности, региональных и отраслевых особенностей и величины организации. Крупные организации, акционированные на базе государственных, сохраняют свои традиции четкой дисциплины, коллективизма и хозяйственности, повышения уровня жизни работников и сохранения социальных благ и гарантий сотрудников в новых условиях хозяйствования. Организации малого бизнеса работают в условиях отсутствия четко сформулированной философии, достаточно жесткого и не всегда гуманного отношения к персоналу со стороны собственника и минимальной демократизации управления.

Помимо  урегулирования трудовых отношений  внутри организации их призваны регулировать и контролировать: Конституция РФ (принята 12.12.93г.); Трудовой кодекс РФ (вступил в силу 01.02.02г.); закон РФ «О занятости населения в Российской Федерации» от 19.04.91г. №1032-1 (в редакции от 22.07.04г.); Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях» от 11.03.92г. №2490-1 (в редакции от 29.06.04г.); Федеральный закон  (в редакции от 30.12.01г.) «О порядке разрешения коллективных трудовых споров» от 23.11.95г. №175-ФЗ; Федеральный закон  «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности» от 12.01.96г. №10-ФЗ (в редакции от 09.05.05г.); Федеральный закон  «Об основах охраны труда в Российской Федерации» от 17.07.99г. №181-ФЗ (в редакции от 09.05.05г.); Федеральный закон  «Об основах государственной службы Российской Федерации» от 31.07.95г. №119-ФЗ (в редакции от 27.05.03г.); Федеральный закон «О российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений» от 01.05.99г. №92-ФЗ; Постановление Правительства РФ «О порядке обеспечения деятельности Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений» от 05.11.99г. №1229; Постановление Правительства РФ «О государственном надзоре и контроле за соблюдением законодательства Российской Федерации о труде и охране труда» от 09.09.99г. №1035.

Правовые  акты, изданные министерствами, комитетами, ведомствами, действуют, как правило, в пределах соответствующей отрасли. Однако отдельные акты, издаваемые Министерством здравоохранения и социального развития РФ, Министерством природных ресурсов РФ в области трудовых правоотношений, распространяются и на работников других отраслей.

Что касается инструментов регулирования, то ими являются методы управления персоналом, представленные табл. 3.

Таблица 3.

Методы  управления персоналом организации

Административные	Экономические	Социально-психологические
Формирование структуры управления персоналом Разработка  и утверждение административных норм и нормативов Правовое  регулирование Издание приказов и распоряжений Отбор, подбор и расстановка кадров Разработка  положений, должностных инструкций, стандартов предприятия Установление  административных санкций и поощрений	Технико-экономический анализ и  обоснование Планирование Материальное  стимулирование и установление материальных дотаций Кредитование Ценообразование Участие в прибылях и капитале Налогообложение Установление  экономических норм и нормативов Страхование Установление  материальных санкций и поощрений	Социально-психологический анализ работников коллектива Социальное  планирование Участие работников в управлении Социальное  стимулирование развития коллектива Удовлетворение  культурных и духовных потребностей персонала Установление  социальных норм поведения Развитие  у работников инициативы и ответственности Установление  моральных санкций и поощрений

 

В соответствии с видом стратегии  управления персоналом изменяется и  реализация основных функций управления персоналом (табл. 4.).

Таблица 4.

Функции управления персоналом

Функции управления персоналом
Виды стратегий управления персоналом	Планирование	Оценка	Стимулирование	Повышение квалификации	Управление карьерой, перемещение
Ориентация на свои силы	План перемещения специалистов	Внутрифирменная система оценки	Внутрифирменная система стимулирования	Долгосрочный план подготовки специалистов	План перемещения специалистов
Приобретение готовых специалистов	Определение потребности в специалистах	«Жесткая» оценка по результатам работы	Высокая и разнообразная оплата труда	Поддержание квалификации	План перемещений
Выполнение работы высококвалифицированными работниками	Определение потребности по должностям	Оценка по конечным результатам	Высокая и разнообразная оплата труда	Поддержание квалификации	Предоставление специалистам значительной свободы
Прием большого количества специалистов средней квалификации	План приема в соответствии с описанием должности	Система оценки качества труда	Внутрифирменная система оплаты труда	Поддержание квалификации	План перемещений
Ориентация на индивидуальную работу	Поиск специалиста с конкретной компетенцией	По результатам	Индивидуальная	В разных направлениях	По необходимости
Командная	План приема команды	По результатам	По результатам	В соответствии с задачей	В пределах команды

Данные  функции распределены соответствующим  образом по структуре службы управления персоналом.

Рис.1. Типовая структура службы управления персоналом

Рассмотрим  основные направления деятельности службы управления персоналом предприятия исходя из представленной структуры.

1. Отдел планирования трудовых  ресурсов:

- определение потребностей в кадрах  на определенный промежуток времени;

- оценка будущих потребностей  в рабочей силе;

- оценка предложения рабочей силы  на основе анализа текущих  ресурсов с учетом потерь за  счет текучести кадров;

- разработка плана действий по  предотвращению прогнозной нехватки  или избытка рабочей силы.

2. Отдел кадров:

- организация набора и отбора  персонала;

- ввод в должность новых сотрудников;

- организация прохождения службы  и планирования карьеры;

- проведение профессиональной ориентации;

- проведение оценки деятельности;

- собеседование с увольняемыми.

3. Отдел организации заработной  платы:

- анализ должностных обязанностей;

- классификация работ и их тарификация;

- разработка системы оплаты труда  и премирования;

- пересмотр тарифных ставок и  индивидуальной оплаты.

4. Отдел профессионального обучения, подготовки и повышения квалификации:

- организует и контролирует производственное  обучение, включающее инструктаж  работников;

- формирует учебные материалы;

- заключает договоры с учебными  заведениями на подготовку работников;

- ведет учет и статистику по  программам обучения.

5. Отдел трудовых отношений:

- участвует в разработке коллективных  соглашений;

- проводит работу по жалобам  и разбору споров;

- содействует развитию связей  и отношений между администрацией  и работниками.

6. Отдел исследований по персоналу:

- проводит изучение вопросов кадровой  политики и трудовых отношений;

- обследует состояние морально-психологического  климата на предприятии;

- разрабатывает правила, процедуры  кадровой работы, а также формы  документооборота;

- готовит справочные материалы.

7. Отдел социального развития:

- создает социальную инфраструктуру  предприятия: коллективное добровольное  страхование; предоставление социальных льгот; пенсионное обеспечение; выплату компенсаций при увольнениях; организацию питания и отдыха работников.

8. Отдел безопасности труда и  медицинской помощи:

- разрабатывает стандарты безопасности;

- осуществляет экспертизу товаров,  оборудования на соответствие  стандартам безопасности;

- проводит расследование несчастных  случаев;-

- оказывает медицинскую помощь, консультирование;

- информирует персонал по вопросам  безопасности труда.

Понятно, что в зависимости от размеров предприятия и численности работающих, структура кадровой службы может  существенно различаться. По результатам  многочисленных исследований на одного сотрудника службы управления персоналом приходится от 30 до 2000 человек (колебания показателя по разным странах). Например, в США один специалист по управлению персоналом обслуживает 115 работников организации, в Японии  - 38 человек. В среднем на одного специалиста приходится 200 работников предприятия.

Количество  сотрудников по управлению персоналом (человек) можно рассчитать по следующей формуле:

Ч = (Т1 * К1) / Фn,

Где Ч – численность сотрудников службы управления персоналом;

Т1 – суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым нормам за год (квартал);

К1 – численность персонала предприятия;

Фn  - фонд оплаты труда.

Таким образом, мы вступаем в новую эпоху  управления персоналом, где, во-первых, формируется новый корпус менеджеров по персоналу, ориентированных на системную  деятельность, владеющих навыками анализа  и прогнозирования изменений  на рынке труда, инновационными методами современной модернизации в системе  управления персоналом организации, во-вторых, усиливаются требования признания экономической целесообразности увеличения капиталовложений в привлечение персонала, поддержание его трудовой активности, развитие и создание условий для максимально полного выявления деловых и личностных возможностей и способностей, в-третьих, подбор подходов и процедур к работе с персоналом с учетом нарастающей тенденции интернационализации организаций.

 

1.2. Стратегическое управление персоналом организации

В современных условиях организации  вынуждены быть динамичными и  способными адаптироваться не только к самим изменениям внешней среды, но и к их скорости. В этом случае организация должна представлять собой  не застывшую систему, а мобильный организм с единственным постоянным фактором - обновления и непрерывного развития. Одним из основных направлений  последнего является стратегическое управление персоналом организации, которое, в свою очередь, базируется на кадровом планировании, проводимом для обеспечения соответствия персонала стратегическим и тактическим целям организации.

В литературе существует два подхода к определению  предмета кадрового планирования. Ряд авторов понимают под кадровым планированием «процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время».

Большинство отечественных специалистов рассматривают  кадровое планирование как составную  часть планирования на предприятии и определяют его как «направленную деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием».

Цели и задачи кадрового планирования укрупнено представлены на рис. 2.

Кадровое планирование осуществляется с учетом результатов планирования других функциональных сфер деятельности организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Цели и задачи кадрового планирования в организации.

Основной  составляющей стратегического управления персоналом организации является также планирование потребности в персонале. Причем последнее ведется не изолировано, а является частью общего планирования. Долгосрочные стратегии развития организации не могут быть реализованы без плановых мероприятий  в сфере планирования персонала, а его цели должны достигаться только с помощью далеко идущей координации всех видов планирования. Выделяют три основных подхода к определению численности персонала:

1) маржиналистский;

2) экспертно-статистический:

3)аналитически-нормативный.

Маржиналистский подход основан на анализе предельной продуктивности факторов производства, т.е. определенного количества работников, которое обеспечивает ему максимум чистого дохода.

Экспертно-статистический лодход основан на установлении статистических зависимостей между численностью персонала и влияющими на нее факторами. В качестве исходной информации используется отчетная информация по видам деятельности, отраслям, предприятиям и их подразделениям.

Статистические  зависимости обычно устанавливаются  методами регрессионного анализа. Полученная зависимость иногда корректируется на основе экспертных оценок специалистов.