Управление персоналом организации

Сведение  и обработка данных аттестации позволяют  выделить группы риска (неэффективно работающие или работники с неоптимальным  уровнем развития профессионально  важных качеств) и группы роста сотрудников.

Служба  управления персоналом с учетом результатов  аттестации планирует материальное стимулирование, профессиональное продвижение, обучение персонала.

В конце 70-х гг. все большее распространение  получает новый метод оценки персонала (идея оценочных центров зародилась в германской армии во время I мировой воины, но получила дальнейшее развитие и практическое применение в США), называемый «Assessment-Center» (Технология Центра оценки) и используемый при определении путей развития, прогнозирования успеха и поведения персонала. В его состав входят уже известные и апробированные практикой методы.

Технология  Центра оценки является формой групповой  оценки сотрудников и состоит в том, чтобы в модельных ситуациях, типичных для выполняемой сотрудником деятельности, наблюдать его поведение и выявить наличие или отсутствие у него необходимых для успешной работы качеств, дать описание его особенностей и сформулировать задачи на обучение. Таким образом, Центры оценки основаны на методе моделирования: берутся определенные ситуации, с которыми участники могут столкнуться в своей работе, и отрабатываются в условиях эксперимента практически.

Условия эксперимента должны быть по возможности  максимально приближены к реальным. Образ действия, поведение участников во время эксперимента является основой для прогноза их профессиональной пригодности. Одновременно определяются слабые стороны участников, намечаются мероприятия по их устранению.

Эксперимент может длиться от нескольких часов  до недели. Участвовать в эксперименте могут до 12 кандидатов, которых контролируют 4-6 наблюдателей. Это могут быть опытные специалисты, но не непосредственные руководители оцениваемых, что гарантирует отсутствие предвзятости в процессе эксперимента и подведения его итогов.

Технология  Центров оценки основана на следующих  общих принципах:

- В специально созданных ситуациях моделируются ключевые моменты деятельности оцениваемых сотрудников;

- Контролируются заранее сформулированные, определенные и доступные наблюдению элементы поведения сотрудников;

- Испытание проводится различными взаимодополняющими техниками л упражнениями (в каждом упражнении оценивается несколько критериев и каждый критерий оценивается в нескольких упражнениях):

- Оценка проводится не только специалистами, но и специально подготовленными наблюдателями - сотрудниками той же организации, что делает возможным учет таких сложно поддающихся описанию факторов, как культура и философия организации:

- Каждый участник оценивается несколькими наблюдателями, и каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения уровня значимости результатов;

- Оценивается реальное поведение, а не гипотезы о его причинах. Выявляются и описываются качественные характеристики, особенности индивидуального стиля деятельности оцениваемых в различных модельных ситуациях, что позволяет оценивать не только актуальное состояние, но и прогнозировать успешность их в различных областях профессиональной деятельности:

- Итоговая оценка выставляется всеми наблюдателями совместно.

Существуют  различные варианты проведения Центров  оценки как по внешним параметрам (сроку проведения, количеству участников), так и по смыслу оценочных мероприятий. Разнообразие вариантов объясняется различием целей и задач, которые ставятся перед разработчиками конкретного Центра оценки организацией-заказчиком, а также различными условиями проведения оценочных процедур.

Типология центров оценки, предложенная специалистами, предусматривает их классификацию по следующим признакам:

1) Срок проведения;

2) Цели перехода к новому: структуре, ориентации, стратегии;

3) Задачи оценки персонала (отбор кандидатов, определение соответствия занимаемой должности, выявление потенциальных возможностей сотрудников с точки зрения их дальнейшего использования, выработка рекомендаций по направлениям обучения, выдвижению в резерв или при определении новых функциональных мест при сокращениях и перестановках).

Несмотря  на сложность подготовки и проведения ассессмент-центра, знание основных элементов его создания и реализации может быть исключительно полезно менеджеру по персоналу компании для работы по подбору кандидатов на вакантные должности, деловой оценки сотрудников, составления программ развития профессиональных навыков и личностных качеств, управления карьерой и формирования кадрового резерва.

К основным этапам разработки и проведения ассессмент-центра относятся:

1. Собеседование с заказчиками  ассессмента – руководителем компании и топ-менеджерами.

2. Анализ деятельности требуемого  специалиста и выбор аспектов  деятельности для оценки.

3. Составление профиля корпоративных  компетенций.

4. Подбор поведенческих индикаторов.

5. Формирование комплекса диагностических  инструментов.

6. Подготовка экспертов-оценщиков.

7. Составление итогового отчета.

8. Персональная обратная связь  для участников оценки.

Несмотря  на достоинства технологии Центра оценки, ее практическое применение затруднено из-за больших временных и материальных затрат на ее подготовку и проведение, хотя эффективность данного метода относительно других методов оценки персонала и подтверждена (табл.10).

Таблица 10

Сравнительная эффективность методов оценки персонала

Метод оценки	Оценка уровня эффективности, %
1. Центр оценки персонала 2. Тесты  на профпригодность 3. Общие  тесты способностей 4. Биографические  тесты 5. Личностные  тесты 6. Интервью 7. Рекомендации 8. Астрология, графология	70-80 60 50-60 40 40 30 20 10

 

Метод Центра оценки применяется для определения  управленческих способностей человека при оценке и отборе руководящих и управленческих кадров. В отличие от традиционной системы оценки, базирующейся на данных о прошлой деятельности кандидата, его образовательном уровне и субъективных характеристиках, метод Центра оценки, благодаря использованию различных методик; позволяет прогнозировать успешность будущей деятельности сотрудника.

Осознание организациями важности оценки персонала составляет основу для последующего обучения и формирования внутренней системы повышения квалификации. Этому должно способствовать выявление потребностей в обучении на основании оценки персонала, которая позволяет:

– выявить основной «разрыв» в компетенциях сотрудников между настоящим  и требуемым для эффективной работы уровнями;

– оценить уровень профессиональной компетенции;

– выявить перечень знаний, навыков, которыми необходимо овладеть;

– выявить убеждения, мешающие эффективно работать;

– определить в целом направление развития.

IV подсистема. Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры с учетом их жизненных интересов; рациональное сочетание назначения, конкурсности и выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров; планомерное движение работников аппарата (повышение, перемещение, понижение и выбытие) в зависимости от результатов оценки; определение сроков занятия должностей и возраста кадров управления; научную организацию рабочего места; определение условий и оплаты труда.

Основным  инструментом расстановки персонала организации является управление компетенциями. Он представляет собой процесс сравнения потребности организации в кадрах с наличными трудовыми ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие с требованиями производства.

В данном случае под потребностью организации  понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии со стратегией ее развития. Под ресурсами подразумеваются работники организации с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивацией, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов становятся управленческие решения о ротации, продвижении, найме, развитии персонала.

Технология  управления компетенциями интегрирует  технологии управления по целям, определения  требований производства и предусматривает  приведение персонала организации в соответствие этим требованиям.

Компетенции – это характеристики персонала, необходимые для успешной деятельности: совокупность знаний, навыков, способностей, прилагаемых усилий и стереотипов поведения.

Важной  нормативной базой и инструментом управления компетенциями является профессиональный клиринг, т.е. методология оптимального соотнесения работников и рабочих мест. Идея профессионального клиринга заключается в том, чтобы, с одной стороны, каждый человек из множества профессий выбрал ту, которая для него более подходит, а из множества рабочих мест – то место, которое отвечает его способностям, знаниям, навыкам и желаниям; а, с другой стороны, предприятие получило работников, наиболее достойных и подходящих занимать существующие должности. При таком подходе в равной степени удовлетворяются интересы обеих сторон.

Для практической идеи реализации профессионального  клиринга необходимо располагать профессиограммами профессий и рабочих мест, а также объективными методами оценки профессиональных и личных качеств человека для составления его профессиональной профессиограммы.

Инструментами профессионального клиринга являются:

1) профессиограмма – это ранговый список профессионально-значимых и личностных качеств сотрудника, необходимых для его эффективной работы в данной должности. Выделяют два основных вида профессиограмм:

- профессиограммы, выполняющие функции общей ориентировки в профессии; они построены в большей степени на основе психологического изучения профессии;

- профессиограммы, описывающие производственно-технические, социально-экономические условия трудовой деятельности и психофизиологические требования, предъявляемые профессией к человеку.

2) персонограмма - это ранговый список профессионально-значимых и личностных качеств конкретного человека.

Сравнение индивидуальных особенностей работника  с требованиями профессиограммы позволяет установить его соответствие и профессиональную пригодность к данному виду труда, т.е.:

- совпадение персонограммы конкретного сотрудника с професиограммой рабочего места позволяет определить его соответствие требованиям рабочего места;

- максимальное совпадение профессиограммы с одной из персонограмм кандидатов на должность позволяет решить задачу выбора наиболее подходящего кандидата;

- максимальное совпадение персонограммы конкретного кандидата с одной из профессиограмм позволяет решить задачу выбора наиболее подходящей для него должности.

V подсистема. Адаптация персонала. Одно из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией.

Адаптация новых работников к работе в организации  является прямым продолжением процесса отбора. Недостаточное внимание организации к вопросам адаптации новых работников сведет на нет результаты отбора, если новый работник, не сумев своевременно освоить новую работу и, не вписавшись в трудовой коллектив, уволится. Таким образом, время и деньги, потраченные организацией на поиск и отбор персонала, могут оказаться потраченными впустую.

 Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

К сожалению, большой опыт работы отечественных  предприятий в сфере адаптации  молодых рабочих и молодых  специалистов, получивший развитие в  СССР, когда ежегодно предприятия «подпитывались» значительным пополнением из числа выпускников высших и средних образовательных учреждений, оказались растерянными. На сегодняшний день различают следующие этапы и формы адаптации персонала:

- испытательный срок от 3 до 6 месяцев, в течение которых осуществляется овладение необходимыми навыками и умениями и «доводка» работника до необходимых требовании модели рабочего места;

- адаптация молодых специалистов на должностях мастеров и специалистов 
продолжительностью до 3 лет, в течение которых он набирает необходимый 
производственный опыт и «включается» полноправным членом коллектива;

- программа введения в должность руководящего работника продолжительностью до 1 года, в течение которого он изучает внутренние нормативные документы подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до получения необходимого мастерства управления;