Управление персоналом организации

- наставничество и консультирование как форма руководства процессом адаптации молодых рабочих и специалистов со стороны опытных руководителей с ярко выраженными педагогическими навыками:

- развитие человеческих ресурсов (человеческого капитала) как формы всестороннего развития личности сотрудника организации на протяжении всего периода работы до ухода на пенсию.

Профессиональная     адаптация     характеризуется     дополнительным     освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе.

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация).

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями.

В процессе организационно-административной адаптации работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целен и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общественном производстве.

Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.

В процессе санитарно-гигиенической адаптации работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технической дисциплины, правилами трудового распорядка. Он привыкает готовить рабочее место к трудовому процессу в сложившихся в организации условиях производства, придерживаясь гигиенических и санитарных нор. требований техники безопасности и охранения здоровья, а также с учетом экономической безопасности окружающей среды.

Несмотря  на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

Среди основных целей адаптации новых  работников обычно выделяют следующие:

Уменьшение  стартовых издержек. Новый работник не всегда знает работу и то. как работает организация. До тех пор пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы.

Снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным.

Сокращение  текучести кадров. Бели работники не смогли своевременно освоиться в организации, то они могут отреагировать на это увольнение.

4) Экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников. 
Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени па помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей.

5) Развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей.

Сегодня многие организации вынуждены как  бы заново выстраивать систему адаптации. Поэтому в данном разделе приводится преимущественно опыт решения этой проблемы в странах с развитой рыночной экономикой, уже доказавший свою эффективность, который на сегодняшний день мог бы быть особенно полезен для российских организаций.

Может быть выделено три основные части  эффективной программы адаптации  работников:

1) Введение в организацию.

2) Введение в подразделение.

3) Введение в должность.

1) Введение в организацию — это довольно длительный процесс, занимающий 1-2 первых месяца работы. Процедура введения в организацию должна способствовать усвоению принятых норм и правил и обеспечивать работников той информацией, которая нужна и которую они стремятся иметь. От процесса введения в организацию в значительной степени зависит, будут ли работники усваивать одобряемые организацией ценности, установки, будут ли они испытывать чувство приверженности к ней, или же у них сложится негативное представление об организации.

Спланированная  работа по введению работника в организацию  предполагает обеспечение его основной информацией об организации и о перспективах, которые он может иметь, работая в ней. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах. Сюда также включаются сведения об организационной структуре, порядке работы, количестве и расположении подразделений и филиалов и др.

Работника знакомят с политикой организации  в отношении персонала: принципы найма, дисциплинарные требования, установленные порядки, льготы для работников, возможности для продвижения и др.

В процессе введения в организацию  обеспечивается не только положительное  отношение работников к новому месту работы, но и понимание принципов функционирования организации, прояснение требований и ожиданий со стороны организации. Многие организации издают буклеты, содержащие всю необходимую информацию,   связанную с  введением  работников  в организацию.

2) Процедура введения в подразделение должна обеспечивать работников той информацией, которая им нужна, и которую они стремятся иметь. От процесса введения в значительной степени зависит, будут ли работники демонстрировать желательные установки и чувство принадлежности, приверженности и лояльности к своей организации, заинтересованности в ее процветании, или у работников будут преобладать установки "мы и они" в отношении руководства, администрации и компании в целом, равнодушное отношение к дел и стремление избежать "лишних" нагрузок.

Чтобы стимулировать командную работу и максимально быстрый выход нового работника на необходимый уровень профессиональный показателей, процесс адаптации должен давать работникам чувство принадлежности и ощущение того, что они являются членами группы. Основная нагрузка здесь ложится на руководителя подразделения.

Первый  разговор с новичком лучше построить  в виде диалога, а не в виде директив или указаний со стороны руководителя. Сердечное приветствие служит тому, чтобы избавить работников от страхов и тревоги. Новичка знакомят с работой подразделения и с сотрудниками. Иногда руководитель просит одного из работников оказать помощь новичку на первых порах. Но при этом руководитель должен постараться избежать искушения целиком и полностью перепоручить другому человеку процедуру ознакомления новых работников с подразделением.

В ходе разговора с новичком важно  создать условия для того, чтобы новый работник чувствовал себя свободно и задавал возникающие у него вопросы.

Руководитель  может предложить новому работнику  зайти к нему в кабинет в конце рабочего дня и предложить поделиться впечатлениями о том, как прошел сто первый день на новом месте работы.

3) Эффективная процедура введения работников в должность может значительно уменьшить уровень текучести кадров, связанный с неудовлетворенностью работников и ощущением собственной чужеродности в течение первых дней, а иногда даже недель работы. Интервью с увольняющимися показывают, что очень часто причиной увольнения является плохая постановка работы по введению в должность. Непосредственному руководителю следует учитывать, что процессу введения в должность новых работников мешают трудности, связанные с недостатком необходимой информации, неуверенность в себе и собственных силах, которые могут возникать в первый день работы. Руководитель должен продумать, какие меры могли бы помочь новичку обрести необходимую уверенность в собственных силах.

Непосредственный  руководитель нового работника начинает свое общение с новичком после того, как с ним побеседовал руководитель подразделения. Он отвечает за его ознакомление с работой и с его ролью в подразделении, раскрывает перед новым работником основное содержанке его профессиональной деятельности и то, какой вклад он может внести в общий успех подразделения и организации в целом.

При введении в должность важно уделить  внимание следующим вопросам:

1. Коллеги нового работника и их задачи.

2. Общий тип заданий, которые он будет выполнять в течение первых нескольких дней.

3. Требования, предъявляемые к его работе (качество, производительность и др.), степень его ответственности за результаты работы.

4.  Кто отвечает за его обучение в подразделении.

5. Значение его работы для успеха  подразделения.

6. Время начала и окончания работы, время обеденного перерыва и регламентированных перерывов, если они предусмотрены.

7. Размер зарплаты и когда новый работник получит свою первую зарплату.

8. Где должны храниться его личные веши - спецодежда.

В некоторых организациях принята  такая практика, когда непосредственный руководитель предлагает новичку зайти к нему после окончания первого рабочего дня для обсуждения первых впечатлений. Это позволит решить три задачи:

1. Работнику дается возможность задать вопросы, которые воз никли у него, прояснить го, что осталось неясным.

2. Подчеркивается заинтересованность руководителя в том, чтобы оказать новому работнику любую необходимую помощь.

3. Помогает закрепить верные установки  и настрой на напряженную работу.

Теплый  прием и правильно спланированная и хорошо организованная программа адаптации нового работника позволят ему быстро выйти на необходимый уровень профессиональных показателей, направят его мотивацию и установки в нужное русло - на работу с полной отдачей сил на блат организации.

Усвоение  новыми работниками лучших сторон организационной  культуры является важнейшим фактором, оказывающим влияние на процесс их профессиональной адаптации. Для этого в процессе адаптации работников создаются условия, позволяющие им учиться на примере лучших работников  («героев организации»). Слушая рассказы с прошлом фирмы, новичок узнает, как надо выполнять порученную работу (требования, приоритеты, ценности).

VI подсистема. Обучение персонала. Современная система бизнес-образования исходит из того, что качество обучения персонала для любой организации самым непосредственным образом связано с качеством управления, а значит, и с эффективностью работы компании, и с уровнем ее конкурентоспособности. Особенно возрастает роль обучения в условиях организационных изменений, когда старые подходы к работе, старые управленческие схемы не только становятся менее действенными, но часто оказывают отрицательное воздействие на эффективность труда.

Обучение  персонала предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления. Различают четыре вида обучения: подготовка рабочих и служащих в профессиональных училищах, техникумах и вузах, предусматривающая получение базовой специальности; повышение квалификации в учебных заведениях (центрах, школах, институтах), т.е. получение новых знаний по базовой специальности работника; переподготовка персонала для приобретения новой специальности; послевузовское профессиональное образование (магистратура, аспирантура, докторантура). Взаимодействие указанных видов обучения позволяет обеспечить возможности для непрерывного повышения образования каждого работника, своевременно регулировать соответствие между числом работников и профессионально-квалификационной структурой персонала.

Выделяют  несколько подходов к созданию программ обучения: случайный, бюджетный, реактивный, поддерживающий. Случайный подход основан на «ощущении» руководителем полезности обучения. Случайный и бюджетный подходы к формированию программ обучения, как правило, имеют низкую эффективность из-за отсутствия мотивации сотрудников. Реактивный подход означает решение возникающих проблем через обучение сотрудников. Поддерживающий подход к формированию обучающих программ основан на «поддержании» профессиональных знаний и навыков сотрудников в соответствии с требованиями к профессиональной компетенции, предъявляемой должностью.

Наиболее  эффективным принципом формирования программ обучения является построение программы обучения от изменений в управлении или от изменения в тенденциях поведения потребителей, клиентов.

Профессиональное  обучение персонала основывается на принципах обучения взрослых:

1. Актуальности:

2. Участия, когда обучающиеся активно участвуют в учебном процессе и  непосредственно используют новые знания и навыки уже в ходе обучения;

3. Повторения, которое помогает превратить  приобретенные навыки в привычку;

4. Обратной связи, когда обучающиеся постоянно получают информацию о том, насколько они продвинулись вперед.

Различают две группы методов профессионального  обучения: на рабочем месте и вне рабочего места.

Среди основных методов обучения на рабочем месте можно выделить:

- введение в должность - новый сотрудник обучается работе сотрудником, ранее занимавшим эту должность;

- инструктаж - обучение непосредственным руководителем;