Управление персоналом организации

- ротация - сотрудник изучает несколько различных специальностей в пределах одного отдела в течение определенного периода времени с целью получения опыта работы в организации и возможности анализа ее деятельности «со всех сторон»;

- метод «Сидя рядом» - перенятие опыта и навыков мастерства у более квалифицированных коллег;

- наставничество - передача знаний и опыта практических и теоретических аспектов работы от наставника к обучаемому;

- самообразование или приобретение опыта;

- подготовкам к сдаче квалификационного экзамена;

- подготовка к аттестации;

- участие в проверках и комиссиях при решении внутренних проблем организации;

-обучение по индивидуальным или целевым программам; 
- стажировка в новой должности.

Обучение  вне рабочего места проводится за пределами организации и является эффективным средством быстрой передачи нужной информации об изучаемом предмете большим группам людей. Методы внеорганизационного обучения целесообразно применять для изучения фактического материала, концепций, принципов и теорий.

Существует  несколько способов, используемых при  обучении вне рабочего места: 

- лекции;

- изучение конкретных ситуаций (кейс-стади) - анализ реальных или гипотетических ситуаций с выработкой путей и способов их решения; 

- тренинг  - моделирование реальных ситуаций  с целью получения практических навыков, необходимых в повседневной работе;

- ролевые  игры - обучение сотрудников через  проигрывание назначенных ролей;

- обучение  с использованием компьютерных  программ;

- деловые  игры - моделирование взаимодействия  организации с окружающей средой;

- коучинг*.

* Следует отдельно остановиться на понятии коучинг («коуч» от англ. «тренер»). Оно появилось в Америке в 1980-х гг., в России – в начале 21 века и сразу же заняло лидерские позиции на ниве консультирования и обучения. Хотя одной функцией обучения в «деловом пространстве» коуча нельзя ограничиваться. Все слова, действия и поступки коуча простираются гораздо дальше обычных учебных занятий. Чем опытнее и образованнее коуч, тем шире его возможности, а значит, и возможности тех, кто с ним общается. Это не только формулирование цели и указание пути, каким можно следовать. Это и органичное сочетание обучения и наставничества, психологической поддержки и тренерства. Коуч направляет самостоятельную работу клиента, задавая вопросы. Задача коуча – помочь клиенту раскрыть его внутренние ресурсы для достижения положительных изменений в его поведении с другими и с самим собой.

 

Сравнительная эффективность альтернативных методов  обучения в зависимости от конкретных целей приведена в табл. 11.

Таблица 11

Сравнительная эффективность методов обучения (высший балл - единица)

 

Метод	Приобретенние знаний	Изменение в решении проблем	Мастерство в решении проблем	Мастерство общения	Способность к совместной работе	Сохранение знаний
Изучение конкретных ситуаций (кейс-стади)	2	4	1	4	2	2
Метод обсуждения	3	3	4	3	1	5
Лекция (с вопросами)	9	8	9	8	8	8
Деловые игры	6	5	2	5	3	6
Демонстрация учебных фильмов	4	6	7	6	5	7
Программное обучение	1	7	6	7	7	1
Ролевые игры	7	2	3	2	4	4
Сензитивное обучение	8	1	5	1	6	3
Телевизионная лекция	5	9	8	9	9	9

 

Оценка эффективности программ обучения является заключительным этапом управления развитием персонала в современной организации. Различают количественные и качественные методы оценки результатов обучения.

При количественном методе результаты обучения оцениваются  по таким показателям, как:

- общее число обучающихся;

- численность обучающихся по категориям;

- виды форм повышения квалификации;

 - сумма денежных средств, выделенных на развитие.

Количественный  учет результатов обучения необходим  для подготовки социального баланса предприятия, но он не позволяет оценить эффективность профессиональной подготовки, ее соответствие целям предприятия.

Качественные  методы оценки результатов повышения  квалификации позволяют определить эффективность обучения и его влияние на параметры производства.

Выделяют  четыре основных способа качественной оценки результатов профессионального обучения:

1. Оценка  способностей и знаний в процессе  или в конце курса обучения.

2. Оценка профессиональных знаний и навыков в условиях производственной ситуации.

3. Оценка влияния обучения на параметры производства.

4. Экономическая оценка.

С помощью  первого способа можно определить степень овладения профессиональными знаниями и навыками. В процедуре оценки участвуют, как правило, только преподаватели и слушатели; здесь может использоваться классическая форма экзамена, «проверочные ситуации» и т.д.

Оценка  профессиональных знаний и навыков  в условиях производственной ситуации проводится непосредственным руководителем обучавшегося через определенный промежуток времени (полгода, год) после обучения, в течение которого полученные знания интегрируются с уже имеющимися, выявляется их ценность, устраняется эффект «энтузиазма», который может проявиться непосредственно по завершении обучения. С помощью этого способа можно определить степень практического использования полученных знаний.

Определение влияния обучения на параметры производства может рассматриваться как основной оценочный уровень, связывающий результаты обучения с требованиями функционирования и развития производства. Показатели влияния обучения на параметры производства могут быть выражены в физических величинах численности персонала, коэффициентах (отходов, брака, текучести кадров) и т.д. Однако в настоящее время не разработаны комплексные методы анализа, которые позволяют точно определить степень влияния обучения на каждый отдельный фактор.

Экономическая оценка результатов обучения основана на целесообразности осуществления инвестиций в человеческий капитал. В качестве критерия целесообразности осуществления инвестиций в человеческий капитал принимается размер приращения дополнительного чистого дохода после реализации программ обучения. В этом случае:

- если  приращение больше нуля (D<C, где D- человеческий капитал, С - возможный долгосрочный эффект от инвестиций, наблюдаемый в производственно-коммерческом процессе), то инвестиции в данную программу по обучению персонала окупаются и являются целесообразными. При этом, чем меньше рыночная норма отдачи капитала, чем выше ожидаемое увеличение чистого дохода в i-ом году, чем больше срок использования полученных знаний, тем эффективнее инвестиции в человеческий капитал;

- если D>С, то инвестиции в данную программу являются нецелесообразными и необходимо искать другие сферы приложения капитала.

Целесообразность  программы по обучению персонала  прямо пропорциональна сроку  возможного использования полученных знаний.

Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения. Эффективность такой программы довольно сложно измерить напрямую, поскольку ее результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях используются косвенные методы:

- тесты, проводимые до и после обучения и показывающие, насколько увеличились знания обучающихся;

- наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;

- наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы;

- оценка эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.

Например, для оценки изменения поведения участников тренинга после обучения менеджерам по персоналу можно использовать следующую формулу: М - I = R.

Цель - контроль за применением знаний, полученных во время обучения.

М - Must. Перечень знаний, техник, которые сотрудник дол-: знать согласно Должностной инструкции и корпоративной модели компетенции, вытекающих из стратегии.

I - Inventory. Оценка изменения поведения участника тренинга рабочем месте (Performance Development Review), оценка степени применения полученных знаний по схеме «знания – навык».

R - Requirement. Недостающие знания или плохо усвоенные и не применяемые знания (выявляются методом центра оценки, тестированием, аттестацией и т.д.). Критерии оценки эффективности обучающих программ должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управляющих процессом профессионального обучения в организации. После завершения обучения и проведения его оценки результаты сообщаются в службу управления персоналом, руководителям обучавшихся сотрудников и самим сотрудникам, а также используются при дальнейшем планировании профессионального обучения.

 

1.4. Управление  поведением персонала организации

Одним из самых действенных инструментов управления поведением персонала является мотивация труда — это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена — издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия. Наиболее известными теориями мотивации являются теории, отображенные в табл. 12.

Таблица 12

Основные  теории мотивации

Теория	Автор или основной сторонник	Основные представления
Психоанализ	Фрейд	Основные мотивы поведения закладываются  в раннем детстве и связаны  с реализацией энергии – либидо, преимущественно сексуального характера
Классическая	Тейлор	Люди будут сильно мотивированы, если их вознаграждение непосредственно связано с производительностью труда
Гидромеханическая	Лоренц	Включает резервуар, в котором  накапливается энергия, идущая от нервной  системы, и стержень с пробкой, который  с помощью пружины удерживает закрытым выход из резервуара; к  стержню подвешена платформа, на которую можно ставить гири разного веса, соответствующие внешним раздражителям разной силы
Иерархия потребностей	Маслоу	Потребности воздействуют на мотивацию  к деятельности. Иерархия пяти групп потребностей представлена  в виде пирамиды, в основании которой – физиологические потребности, на вершине – потребность к самореализации
ERG	Альдерфер	Потребности расположены иерархически, движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз, если не удовлетворяется потребность  верхнего ряда
Приобретенных потребностей	Макклелланд	Потребности приобретаются и развиваются  под влиянием обучения и жизненного опыта, при этом рассматривается  взаимоотношение отдельных групп  потребностей
Двух факторов	Герцберг	Потребности делятся на мотивирующие и гигиенические. Гигиенические (условия работы) могут сделать работника несчастным, но не способны мотивировать его. Мотивирующие факторы – это потребности более высокого уровня: признание, содержание работы и возможность роста. Воздействие на мотивации оказывают только те факторы, которые приводят к развитию состояния удовлетворенности
Человеческих отношений	Лайкерт	Руководитель – ключевой фактор мотивации. Он должен дать рабочим почувствовать, что они являются членами команды  и значительными лицами
Ожидания	Врум	Мотивация задается произведением  трех составляющих: ожидания, что усилия принесут ожидаемый результат; ожидания, что результат будет связан с предполагаемым вознаграждением; валентностью ожидания
Равенства	Адамс	Человек сравнивает собственное усилие и получаемое вознаграждение с усилиями и вознаграждениями других людей, выполняющих аналогичную работу. Если соблюдается равенство, человек испытывает чувство удовлетворенности. В противном случае у него возникает чувство неудовлетворенности
Модель Портера-Лоулера	Портер и Лоулер	Объединила теории равенства и  ожидания. Основной акцент сделан на существенном различии между внутренними и  внешними вознаграждениями
Постановки цели	Локк	Поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед  собой, т.к. именно ради достижения этих целей он осуществляет определенные действия. На усилия по достижению цели и на саму цель влияют четыре характеристики цели: сложность, специфичность, приемлемость, приверженность
«X» и «Y»	Макгрегор	Люди делятся на два типа: тип  «X» и тип «Y». Люди типа«X» ленивы. Их надо принуждать к труду, а руководитель следует методам поощрения и наказания. Люди  типа «Y» самостоятельны, способны к самомотивации и находят удовлетворение в самой работе, если создаются подходящие условия
Z (партисипативного управления)	Оучи	Принимая участие в различной  внутриорганизационной деятельности, человек получает удовлетворение и начинает работать лучше, более качественно, с большей отдачей
Научения	Скинер	Стимул – это наблюдение изменения  внешней среды, а реакцией определяются человеческие действия в ответ на эти изменения. Реакции делятся  на ответные (базируются на условных рефлексах  и автоматически возникают на воздействие раздражителей внешней  среды) и оперативные (самопроизвольно  возникающие на изменение поведения другого человека по отношению к первому)