Управление персоналом организации

Лизингом персонала занимаются так называемые рекрутерские (англ. recruitment — комплектование личным составом, вербовка, набор (в армию) новобранцев) агентства. Рекрутер как предпринимательская профессия появилась на Западе еще в 50-е гг. XX в. Ее цель — оказание платных услуг по подбору персонала для фирмы работодателя, в частности при необходимости найти, отобрать, убедить, переманить кандидатов на вакантные должности и представить их заказчику для принятия окончательного решения о временном найме. Таким образом, в случае необходимости лизинга (аренды) персонала заказчик прибегает к услугам своего рода "прокатных" фирм, которые выдают "напрокат" свою рабочую силу другим фирмам-заказчикам за определенное вознаграждение.

В странах  рыночной экономики идея лизинга  персонала получила широкое распространение и активное развитие начиная с 80-х гг. Основанием для такого рода деятельности служит соответствующая законодательная база, которая в нашей стране пока не разработана. Тем не менее, подобная форма найма персонала существует в России с середины 90-х гг.

 

При отборе кандидатов на управленческие должности  высокого ранга могут быть использованы дополнительные методы (табл.7).

Таблица 7

Дополнительные  методы отбора кандидатов

 

Метод	Краткая характеристика
Метод «мозговых предпочтений»	Определение доминирующих функций мозга: кора левого полушария — «математический» ум, кора правого полушария — «интуитивный» ум
Детектор лжи	Определение честности кандидата
Графологический анализ	Изучение психологического «портрета» кандидата» выявление «подозрительных» слабостей в структуре личности
Тестирование на использование наркотиков	Иммунологические исследования, анализ мочи, радиоиммунологический анализ волос
Астрологический прогноз

Любое решение, касающееся подбора и найма  персонала для компании, чрезвычайно  важно. Эмпирический закон, сформулированный Пьером Морнелем гласит: «Если вы ошибаетесь в выборе сотрудника и исправляете эту ошибку шесть месяцев спустя, его замена  обходится вам в сумму, равную примерно двум с половиной годовым окладам сотрудника» (Пьер Морнель Технологии эффективного найма – М.: Издательство «Добрая книга», 2002. – 264с. – с.15). Иными словами, наем неподходящего сотрудника с годовым окладом 100000 рублей будет стоить организации четверть миллиона.

III подсистема. Оценка работников - это определение личного вклада работника в общий результат и степень его влияния на достижение этого результата, определение профессионально-квалификационного уровня работника.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, жизненный и производственный опыт, социально-психологический тип личности, уровень общей культуры, состояние здоровья и работоспособности и ряд других характеристик. Оценка потенциала позволяет судить о перспективе применения способностей конкретного человека на определенной должности. Анализ соответствия работника занимаемой должности (аттестация) необходим по истечении определенного времени и возможен путем совместной оценки творческого потенциала и индивидуального вклада с учетом результатов труда.

Цель  оценки персонала – определение  соответствия текущего профессионального  уровня и личностно-мотивационных  характеристик, а также потенциала сотрудников задачам стратегического развития компании. Реализация проведения оценки персонала включает такие составляющие, как: постановка целей; планирование; процедура оценки персонала (в том числе оценки подчиненного, оценки руководителя); мотивация персонала; обучение и развитие. Оценка работников является одним из важнейших направлений управления персоналом. Так как именно ее результаты являются основой для принятия решений о продвижении, поощрении, обучении, увольнении работников.

На  практике существует два подхода  к оценке работников:

1) Экспертный, т.е. оценка работника на основе частных мнений экспертов (как правило, руководителей); здесь осуществляется определение соответствия работника «стандарту» члена конкретной организации.

2) Инструментальный, т.е. оценка работника на основе результатов специальных исследований (например, психодиагностики, использования детекторов лжи и др. инструментов); здесь осуществляется определение выраженности некоторых стандартных человеческих качеств вне его связей с конкретной организацией.

Методы  оценки персонала могут быть разбиты  на две большие группы:

1. Оценка результатов работы (оценка  количества и качества выполняемой  сотрудником работы).

2. Оценка потенциала (заслуг) работника  (определение профессиональных возможностей работника).

По результатам  оценки результатов работы могут  быть определены уровень заработной платы, формы поощрения работника.

Оценку  потенциала работника целесообразно  проводить при решении вопроса о расстановке кадров, продвижении по службе, планировании карьеры работников.

В настоящее  время разработано большое количество отраслевых, межотраслевых региональных и ведомственных методических материалов по организации и проведению оценки качества труда различных категорий специалистов, служащих и рабочих. В табл. 8 представлены методы, наиболее часто используемые для оценки управленческих кадров.

                                                                                                                              Таблица 8

Методы  оценки персонала

Наименование  метода	Краткое описание метода
Биографический  метод	Оценка работника  по биографическим данным.
Произвольные  устные или письменные  характеристики	Устное или  письменное описание того, что собой  представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и  упущения).
Оценка  по результатам	Устное или  письменное описание конкретной работы, выполненной работником.
Метод групповой  дискуссии	Постановка, обсуждение и решение проблем  в группе, в ходе которых оцениваются знания, личностные черты и другие качества работников.
Метод эталона	Оценка относительно наилучшего работника, принятого за эталон.
Матричный метод	Сравнение фактических  качеств работника с набором  желательных качеств (происходит в  форме матрицы).
Методы  свободного и  принудительного выбора  оценочных характеристик	Сравнение фактических  качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленным в заранее разработанной форме.
Метод суммируемых оценок	Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок.
Метод заданной группировки работников	Под заданную модель требований к работнику подбирается  подходящий кандидат или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.
Тестирование	Определение знаний, умений, способностей и других характеристик на основе специальных тестов.
Ранжирование	Определение экспертным или иным путем ранга (места) оцениваемого среди других работников и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов.
Метод парных сравнений	Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее их ранжирование по порядку убывания рангов.
Метод заданной балльной оценки	Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения).
Метод графического профиля	Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиль ломаной линии, соединяющей  количественные значения точек по различным качествам оцениваемого). Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с «идеальным» работником, а также сравнивать между собой различных работников.
Коэффициентный  метод	Выделяются  факторы оценки и определяются их нормативные значения для различных  групп оцениваемых. Фактический  результат соотносится с нормативом, в итоге получаются различные коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников.
Метод критического инцидента	Оценивается, как вел себя работник в критической  ситуации (принятие ответственного решения, решение незнакомой проблемы, разрешение конфликтной ситуации).
Метод самооценок и самоотчетов	Письменная  или устная самооценка перед коллективом. При благоприятном социально-психологическом климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обязательств и повышению моральной ответственности.

При оценке персонала важное место отводится  процедуре аттестации. Аттестация персонала - это оценка соответствия работника занимаемой должности. Обязательной аттестации подлежат руководители, специалисты и служащие отраслей бюджетной сферы. Правовое обеспечение аттестации служащих закреплено в постановлениях правительства РФ.

Выделяют 3 основные цели проведения аттестации работников:

1) Административные (принятие решения о соответствии или несоответствии работника должности, его тарификации, повышении, понижении, переводе, увольнении);

2) Информационные (получение руководителем объективной информации о трудовом потенциале организации);

3) Мотивационные (мотивирует работников к более эффективной работе).

Кроме перечисленных  «явных» существуют и «скрытые»  цели аттестации. Например, придание большего веса принятым ранее руководителем кадровым решениям или перекладывание ответственности за расстановку кадров на аттестационную комиссию и др.

Процедура аттестации состоит из трех этапов:

Этап 1. Подготовка к проведению аттестации

1.1. Определение требований к системе  аттестации

1.2. Выбор метода оценки сотрудников

1.3. Разработка перечня оцениваемых  показателей

1.4. Критерии оценки

1.5. Разработка методики (инструкции) проведения аттестации

1.6. Издание нормативных документов  по проведению аттестации (состав  аттестационной комиссии, график аттестации, приказ)

1.7. Информирование сотрудников о целях и порядке проведения аттестации

1.8. Проведение учебы (инструктаж) по проведению аттестационных  мероприятий

1.9. Подготовка аттестационных форм (бланки)

Этап 2. Аттестация

Этап 3. Подведение итогов аттестации:

3.1. Заполнение оценочных форм

3.2. Анализ результатов

3.3. Проведение  заседаний аттестационной комиссии

3.4. Принятие решения

Общими оцениваемыми показателями для всех категорий работников при проведении аттестации являются:

- квалификация работника;

- результаты, достигнутые им при исполнении служебных обязанностей.

В каждой организации с учетом отраслевой специфики и характера работы разрабатывается дополнительный перечень оцениваемых показателей.

Перечень  показателей должен быть оптимальным  для данной категории персонала.

Оценочные формы заполняются на каждого  сотрудника, подлежащего аттестации.

Нa практике наибольшее распространение получила подготовка руководителем представления на аттестуемого, содержащего его всестороннюю оценку:

- Соответствие профессиональной подготовки работника квалификационным требованиям по должности;

- Отношение к работе и выполнение должностных обязанностей;

- Показатели результатов работы за прошедший период. 
Аттестуемый работник не менее чем за 2 недели до аттестации должен быть ознакомлен с представленными материалами.

На  заседании аттестационной комиссии рассматривается подготовленное руководителем заключение (отзыв) и проводится собеседование с аттестуемым, в процессе которого обязательно проверяется знание должностной инструкции. Сам процесс аттестации не должен превращаться в экзамен по специальности. По окончании собеседования дается оценка аттестуемому (в его отсутствии), которая заносится в аттестационный лист.

Заключительным  этапом аттестации является принятие решения по ее результатам. Как правило, после обсуждения результатов деятельности работника, аттестационная комиссия принимает одно из следующих решений:

- Соответствует занимаемой должности;

- Соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии;

- Не соответствует занимаемой должности. 
Аттестационная комиссия может давать руководству предприятия рекомендации о направлении аттестуемых на переподготовку или повышение квалификации, зачислении их в резерв на выдвижение, повышении должностных окладов и др.

Аттестуемые должны быть ознакомлены с результатами аттестации. Специалисты рекомендуют помимо сообщения результатов оценки в беседе с работниками поощрять высокую результативность их труда и обсудить будущие задачи, стоящие перед работником. В случае, когда результативность труда аттестуемого не соответствует принятым на данном предприятии «стандартам», целесообразно сосредоточить внимание не на обсуждении прошлых недостатков, а на методах улучшения его работы в будущем.

Анализ  данных, полученных в ходе аттестации, позволяет провести оценку труда и оценку персонала организации (табл. 9).

Таблица 9

Сопоставление оценок труда и оценок персонала

 

Оценка труда	Оценка персонала
• Работники, не удовлетворяющие	• Диагностика уровня развития
стандартам труда:	профессионально важных качеств;
• Работники, удовлетворяющие	• Сопоставление индивидуальных результатов
стандартам труда:	со стандартными требованиями (по уровням и
• Работники, существенно	специфике должностей);
превышающие стандарты труда.	• Выявление сотрудников с отклоняющимися
	от стандартов качествами;
	• Оценка перспектив эффективной
	деятельности персонала.