Управление персоналом организации

- молодые специалисты, успешно  прошедшие стажировку.

В основе критерия выдвижения в резерв лежит необходимость оценки управленческого потенциала кандидата с целью выяснения того, в какой мере он готов к решению задач на уровне предлагаемой должности. Работа экспертов здесь ведется в следующей последовательности:

По данным отдела кадров составляется потенциальный резерв по каждой управленческой должности в том или ином подразделении.

1. Назначаются эксперты по оценкам  качеств кандидатов в предварительный резерв.

2. Утверждается список экспертов.

3. Экспертам разъясняются цели  оценки и ее процедуры.

4. Определяется сравнительная экспертная  оценка качеств и вероятности зачисления кандидата в предварительный резерв по сравнению с другими кандидатами.

5. Составляется список предварительного  резерва.

6. Материалы оценки анализируются  и передаются руководителю подразделения.

7. С работниками, прошедшими  оценку, проводится совещание.

Экспертами являются представители  трудового коллектива, руководители. Они должны испытывать качества оцениваемого кандидата не менее года, находясь с ним в одном производственном процессе. Оценка дается при полном отсутствии личных контактов экспертов.

Рассматривая  проблемы стратегического управления персоналом нельзя не рассмотреть особенности управления кадрами интернациональных организаций, тем более, что эволюция работы с персоналом, согласно выводам специалистов, после 2000 г. характеризуется тремя основными тенденциями: децентрализацией, экономизацией и интернационализацией.

Под стратегическим управлением интернациональным  персоналом понимают направление активизации  основных кадровых функций, определяемое общей стратегической активностью, а также организационной структурой многонационального предприятия и способствующее достижению его глобальных целей и интернациональных устремлений.

Проведение  мероприятий в области интернационального управления персоналом, по методике Р. Бюннера, должно основываться на выявленных проблемах в каждой из сфер работы с персоналом в организации (табл. 6). Выбранная стратегическая альтернатива по каждой из сфер включается в общую стратегию управления персоналом, для ее реализации принимают во внимание степень культурной дифференциации и степень организационной интеграции.

Таблица 6

Проблемы  и мероприятия по важнейшим функциям управления персоналом

Функции	Проблемы	Мероприятия
Маркетинг персонала	Выявление профессионального потенциала у сотрудников	Формирование сравнительного профиля  пригодности (особенно культурного профиля)
	Выявление готовности к мобильности	Опрос сотрудников, собеседования  по их развитию и поддержке
	Поддержка готовности к мобильности	Организация языковых курсов, семинаров  по предполагаемым местам (странам) работы; «разведывательные» командировки; мероприятия по социализации вернувшихся (клубы); оказание поддержки семьям (семинары, поиск работы, решение проблем со школой)
Обеспечение	Отбор	Формирование сравнительных профилей: психической и физической выносливости, адаптации к чужой культуре; приспособление поведения, способность к интерактивной деятельности; способность к соединению предпринимательской стратегии и «чужого экономического окружения»; гибкость поведения членов семьи; потенциал развития, ориентированный на карьеру; целевой отбор и наем кандидатов
Развитие персонала	Долгосрочное повышение потенциала сотрудников	Интернациональные группы молодых  специалистов; перманентные языковые курсы; стажировки за границей; собеседования с работниками и оценка пути их профессионального продвижения (роста); разработка программ продвижения
	Подготовка к конкретной должности  за рубежом, которую предстоит замещать	Языковые курсы и семинары (с  приглашением семьи!), командировки-разведки, стажировки
Замещение персонала	Командирование (отсылка) работника за рубеж	Система побудителей к труду (перед  командировкой, во время нее и  после)
	Курирование за время пребывания за границей	Система патернализма
	Возвращение	Гарантии повторного включения  работника в организацию (с гарантией или без нее в должности или поддержке); поддержка семьи (поиск квартиры, курирование супруга)

Источник: Buhner R.Personalmanagement.Landsberg, 1997. S.296.

Реализуя  функции организации по отбору, развитию и целенаправленному использованию человеческих ресурсов, национальный менеджмент персонала ориентируется на принятую в стране систему трудовых отношений, закрепленную соответствующими правовыми нормами. При изменении радиуса действия управления персоналом, связанном с выходом организации на интернациональное поле деятельности, привычные сферы работы с персоналом, как показывает практика, изменяются.

Интернациональное управление персоналом можно определить как направление активизации человеческих ресурсов в организации посредством традиционных функций (отбора, развития, компенсаций, руководства), реализуемых с учетом категории страны и группы занятого персонала.

Основное  отличие интернационального управления персоналом от национально-ориентированного состоит в комплексном подходе, предполагающем осуществление профильной деятельности в разных странах и с носителями различной национальности.

 

1.3. Система управления персоналом в организации

Система работы с персоналом - это  совокупность принципов и  методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии.

Система работы с персоналом организации состоит  из шести взаимосвязанных подсистем:

I. Кадровая политика;

II. Подбор персонала;

III. Оценка персонала;

IV. Расстановка персонала;

V. Адаптации персонала;

VI. Обучение персонала.

Система управления персоналом в организации состоит из последовательной реализации следующих этапов:

I подсистема. Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. Государственная кадровая политика формируется парламентом, правящей партией и правительством и в значительной степени определяется типом власти в обществе. В нашей стране кадровая политика должна опираться на стратегию и принципы рыночных отношений, демократизацию общества и осуществляться на федеральном, региональном, местном уровнях с учетом форм развития организаций — основного звена управления народным хозяйством.

В широком смысле слова кадровая политика - это система осознанных и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы.

В узком смысле - это набор конкретных правил, пожеланий и 
ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе 
непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во 
взаимоотношениях между сотрудниками и организацией в целом.

Кадровая  политика включает в себя такие элементы как: тип власти в обществе, стиль  руководства, философия предприятия, правила внутреннего распорядка, коллективный договор.

Исходными документами  для формирования кадровой политики являются: Библия (Ветхий и Новый завет), Всеобщая декларация прав человека, Конституция (Основной Закон), Программа правящей партии, Гражданский кодекс, Трудовое законодательство.

Типы кадровой политики:

А) В зависимости от уровня осознанности правил и норм, которые лежат в  основе кадровых мероприятий:

1) пассивная - руководство не имеет программы действий в отношении 
собственного персонала и работает в режиме экстренного реагирования на 
возникающие конфликтные ситуации.

2) реактивная - руководство осуществляет контроль за симптомами 
   негативного   состояния   в   работе   с   персоналом,   анализирует      причины конфликтов.

3) превентивная - руководство имеет обоснованные прогнозы развития 
кадровой ситуации, но только на краткосрочный период; работники кадровой 
службы такой фирмы располагают как средствами диагностики персонала, так 
и методикой прогнозирования кадровой ситуации.

4) активная - руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды.

Б) В зависимости используемых предприятием механизмов кадровой политики:

1. рациональная - руководство имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами влияния на нее.
2. авантюристическая - руководство не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала; план работы с персоналом строится на эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом.

В) В зависимости от степени  открытости организации по отношению  к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальной ориентации на внутренние или внешние источники комплектования:

1) открытая - организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне, она готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой сфере (адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка).

2) закрытая - новый персонал на руководящие должности приходит только с низшего уровня (характерна для компаний, ориентированных для создания определенной корпоративной атмосферы).

Назначение  кадровой политики — своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведение каждого из ее сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.

II подсистема. Решающее значение в практике управления персоналом имеет его подбор.  Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест и должен включать в себя процедуры расчета потребности в персонале по категориям работников, нормативное описание профессиональных требований к рабочим и служащим, способы профессионального отбора кадров, а также общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности. Таким образом, главной задачей подбора кадров является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые рабочие места (должности), изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, материальных или моральных стимулов.

Подбор  персонала в значительной степени определяется требованиями к кадрам, сформированными в подсистеме кадровой политики, и моделями рабочих мест. Система методов подбора персонала обозначена на рис. 4.

 

 

 

 

 

 

 

Рис.4 Система методов подбора персонала

* Хэдхантинг (head hunting)  – выявление потенциальных кандидатов, прямой выход на них, оценка, представление наиболее подходящих кандидатов заказчику.

Этот метод  особенно эффективен при поиске высококлассных специалистов, которых нет на свободном рынке труда. Хэдхантинг зародился в середине 1940-х гг. в США, а в 1970-х превратился в весьма доходный вид бизнеса. Сегодня оплата за подобного рода услуги составляет 30-50% годового дохода найденного специалиста.

В России появление  спроса на хэдхантинг объясняется недостатком высококлассных топ-менеджеров. Однако учебных программ, помогающих освоить эту технологию, очень немного. Так, в Москве их предлагает тренинговая компания Prado R&T, у чебный центр кадрового агентства «Метрополис», кадровое агентство «Имикор» и учебно-консалтинговый центр  Club Consult. Следует отметить,  что у известных на рынке компаний- «охотников» (Ward Howell, Egon Zehnder, Amrop и др.) открытых учебных программ нет. Слушатели таких программ – в основном сотрудники рекрутинговых агентств и специалисты по подбору персонала компаний.

**Маркетинг персонала появился в 1970-х гг. и означает, что организация в каждом сотруднике видит клиента, которого нужно мотивировать и побуждать к дальнейшему развитию. Немецкий ученый Г. Штрутц считает, что смысл маркетинга персонала должен сводиться к следующему: каждый сотрудник должен быть настолько хорош, чтобы в любой момент он мог покинуть организацию и победить в любом конкурсе на новое рабочее место, но не совершает этого, не покидает своей организации, так как от этого шага его удерживают условия труда, такие как производственный климат, возможности развития, оплата труда.

Представляя маркетинг персонала как более  осознанный или новый взгляд предприятия  на собственную привлекательность среди занятых и потенциальных работников, специалисты считают, что его реализация должна не только фокусироваться на службе персонала, а являться задачей всех сотрудников, несущих ответственность за персонал или представляющих предприятие во внешней среде – начиная от руководства и заканчивая работниками отделов, связанных с клиентами и внешней деятельностью организации.

Как процедура  маркетинг персонала предполагает реализацию на предприятии определенных этапов.

Этап 1. Определение  потребности в персонале.

Этап 2. Анализ поведения соискателей рабочих  мест на внешнем и внутреннем рынках труда. Формирование сегментов потенциальных  работников:

2.1. Анализ  привлекательности рабочего места.

2.2. Выбор  методов и инструментов для  исследования поведения персонала.

2.3. Сегментирование  рынка труда.

Этап 3. Анализ основных конкурентов.

3.1. Выявление  основных конкурентов на рынке  труда.

3.2. Анализ  положения и поведения конкурентов  на рынке труда.

Этап 4. Анализ активных партнеров.

4.1. Выявление  системных партнеров.

4.2. Определение  возможных намерений системных  партнеров.

4.3. Разработка  матрицы отношений с системными  партнерами и их влияния на  выбор деловых альтернатив.

Этап 5. Анализ внутренних ресурсов и способностей.

Этап 6. Определение  целевых позиций на рынке труда.

Этап 7. Формирование и реализация целевого плана мероприятий.

Результативность  мероприятий, связанных с маркетингом  персонала, может быть определена разными  способами, при этом наиболее часто  выделяют анализ привлекательности, аудит и контроллинг маркетинг персонала.

***Лизинг персонала является составной частью современного инновационного управления персоналом и означает подбор кадров на временные рабочие места. Это своеобразная кратко- или среднесрочная аренда персонала другой фирмы. Лизинг обусловливается краткосрочной потребностью предприятия в определенных кадрах.