Управление персоналом организации

Аналитически-нормативный подход к определению численности персонала предполагает анализ конкретного трудового процесса, проектирование рациональной организации труда, нормирование трудоемкости работ по каждой группе персонала и на этой основе установление норм численности. Такой подход возможен как  в условиях действующего предприятия, так и при проектировании предприятий и их подразделений. Расчет норм численности может осуществляться при заданном варианте разделения труда и в процессе решения общей задачи оптимизации взаимодействия и численности работающих.

Оценка  потребности организации в персонале  может носить количественный и качественный характер.

Определить  необходимую численность рабочих  и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: 1) производственная программа, 2) норма выработки, 3) планируемый рост повышения производительности труда, 4) структура работ.

Расчет  численности персонала может  быть текущим или оперативным  и долговременным или перспективным.

1. Текущая потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах  А определяется как сумма:

А = Ч + ДП,

где Ч –  базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП  – дополнительная потребность в  кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч = ОП / В,

где ОП –  объем производства;

В – выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

- рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости  продукции, фонда рабочего времени,  уровня выполнения норм);

- рабочие-повременщики (с учетом закрепленных  зон и трудоемкости работы, норм  численности персонала, трудоемкости  нормированных заданий, фонда  рабочего времени);

- ученики (с учетом потребности  в подготовке новых рабочих  и плановых сроков обучения);

- обслуживающий персонал (ориентируясь  на типовые нормы и штатное  расписание);

- руководящий персонал (определяется  исходя из норм управляемости).

Дополнительная  потребность в кадрах (ДП) – это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:

1) развитие предприятия (научно  обоснованное определение прироста  должностей в связи с увеличением  производства)

ДП = Апл – Абаз,

где Апл и Абаз – общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

2) частичная замена практиков, временно  занимающих должности специалистов

ДП = Апл * Кв,

где Кв – коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2-4% от общей численности в год);

3) возмещение естественного выбытия  работников, занимающих должности  специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности);

4) вакантные должности, исходя из  утвержденных штатов, ожидаемого  выбытия работников.

2. Долговременная потребность в специалистах.

Этот  расчет осуществляется при глубине  планирования на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя потребность в специалистах будет выглядеть следующим образом:

А = Чр * Кн,

где Чр – среднесписочная численность работающих;

Кн – нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Стратегическое  управление персоналом невозможно без надлежащим образом организованной профессиональной ориентации -  это формирование у человека интереса к определенному виду трудовой деятельности, выбор наиболее целесообразной для данного человека профессии с учетом его психофизиологических характеристик, интересов, способностей, а также потребностей народного хозяйства в работниках соответствующих профессий. Профессиональная ориентация осуществляется путем ознакомления людей, особенно учащейся молодежи, со сферами деятельности, профессиями, предприятиями,  условиями и профилем работы.

Главная задача профориентации – это преодоление  дисбаланса потребностей в профессиональном труде между работником и предприятием (рис.3). (Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах. – М.: Академический Проект, 2005).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.3. Управление профориентацией персонала  предприятия

 

При формировании стратегии управления персоналом нельзя забывать об управлении карьерой. Деловая карьера – поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

Выделяют  следующие типы карьеры: трамплин, лестница, змея, перепутье.

Карьера «трамплин» широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом "прыжок с трамплина" ввиду ухода на пенсию.

Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации.

Верхней ступеньки служебной карьеры  работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения. Психологически эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с "первых ролей". Поэтому она должна поддерживаться вышестоящим органом управления (советом директоров, правлением) с гуманных позиций сохранения здоровья и работоспособности работника.

После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом. Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия.

Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2 г.). Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6-9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции и экономике и всесторонне изучает важные участки деятельности.

Модель карьеры «перепутье» предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор в форме контракта.

Отношение человека к своему будущему  связано  с работой и для того, кто  устанавливает ориентиры или, по крайней мере, видит желаемое будущее, и возможные пути его достижения при движении по служебной лестнице требуется индивидуальное планирование карьеры.

Обычно  деловая карьера начинается с  формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Иначе говоря, карьера – это индивидуально осознанная позиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. Различают следующие этапы карьеры (табл. 5).

Таблица 5

Этапы карьеры

Этап	Возрастной период	Основные характеристики	Особенности мотивации
Предварительный	До 25 лет	Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности	Безопасность, социальное призвание
Становление	До 30 лет	Освоение работы, развитие профессиональных навыков	Социальное признание, самореализация
Продвижение	До 45 лет	Профессиональное развитие	То же
Сохранение	До 60 лет	Плато профессионального уровня, повышение квалификации, передача собственного опыта	Социальное признание, самореализация, уважение независимости
Завершение	После 60 лет	Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной замены	Удержание социального признания
Пенсионный	После 60 лет	Занятие другими видами деятельности	Поиск самовыражения в новой  сфере деятельности

Успешно конкурирующие  предприятия быстро реагируют на изменяющиеся требования рынка и оптимизируют организационные условия своей деятельности. Структурные изменения возможны только при участии и благодаря сотрудникам, развивающим свои инновационные способности. В силу упрощения иерархических отношений сокращаются информационные пути и время принятия решений, ответственность делегируется на компетентные уровни. Такая ситуация дает возможность карьеры по вертикали и ставит новые задачи развития персонала.

В целях успешного управления карьерой, особенно, в системе работы с управленческими кадрами одним из слабых звеньев является стратегическая ориентация на формирование и реализацию кадрового потенциала через систему мероприятий по образованию резерва руководителей первичных уровней управления и работу с ними.

Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Можно выделить несколько типов кадрового  резерва:

1. По виду деятельности:

резерв развития – группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры - профессиональную либо руководящую;

резерв  функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

2. По времени назначения:

группа А – кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

группа В – кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один – три года.

Формирование  кадрового резерва основывается на следующих принципах:

- актуальность резерва;

- соответствие кандидата должности  и типу резерва;

- перспективность кандидата.

Источниками резерва кадров на руководящие должности  могут стать:

- руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ  и предприятий;

- главные и ведущие специалисты;

- специалисты, имеющие соответствующее  образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;