Управление предприятием (организацией, фирмой) в современных условиях

     1.3. Предприятии и трудовой коллектив. Самоуправление на предприятии 

     С исторической точки зрения совсем недавно, всего лишь около ста лет назад, владельцы собственности распоряжались  ею единовластно и были вправе вводит любые формы управления, не считаясь при этом со мнением общества. Владелец мог продать свое предприятие или его часть, закрыть его, сменить его ориентацию на впуск другой продукции, внедрить новую технологию, средства механизации и автоматизации, уволив при этом сотни рабочих.

     Сегодня владелец собственности, будь это один хозяин или группа лиц, при реализации принципиальных, стратегических планов обязан считаться с интересами коллектива своего предприятия и обеспечивать такую организацию работ, которая отвечала бы правовым положениям, действующим в стране, решениям профсоюзов или других общественных организаций. Участие коллектива в организации управления принимает самые разные формы³⁷.

     Современная концепция организации управления подразумевает решающую роль коллектива в принятии стратегических управленческих решений, а коллегиальный стиль  управления дает предприятию значительные преимущества. Член коллектива имеет право знать финансовое состояние, цели предприятия и контролировать методы реализации этих целей.

     Коллектив³⁸ - это группа людей, которая возникает для осуществления какого-либо вида трудовой деятельности (управленческой, материально-производственной, обслуживающей, социальной, творческой); разделяет цели, принятые самой группой или поставленные переднею извне, и обеспечивает объединение усилий всех членов группы для их достижения; разделяет нормы и ценности, служащие принципами трудовой деятельности и поведения ее членов; обладает в той или иной степени внутригрупповой интеграцией, достаточной стабильностью и определенным соотношением работников разного половозрастного, квалификационного и профессионального состава; отличается определенным характером трудовой деятельности работников, тем или иным качеством их труда; занимает определенное социально-экономическое положение.

     С юридической точки зрения выделяют три структуры трудового коллектива: производственно - административную, социально -профессиональную, основанную на разделении труда по профессиям и специальностям, включая деление на руководящих и руководимых, исполнителей, и общественно-политическую.

     Совещательное право дает рабочими служащим возможность высказать свое мнение при обсуждении вопросов, внести предложения, принять частично - они не обязательны для нее. Совещательные права позволяют трудящимся получать информацию о деятельности предприятий и контролировать ее, высказываться. Но реальное участие трудящихся, их представителей, трудовых коллективов в управлении предприятием начинается лишь тогда, когда их права становятся решающими.

     Совершенствование механизма управления экономикой неразрывно связано с развитием высшей формы демократии - самоуправлением. В настоящее время самоуправление в трудовых коллективах получило внушительный размах.

     Система предоставления акций служащим основывается на теориях владения капиталом Луиса Келсо.³⁹ Он считал, что только широкое владение капиталом может обеспечить равномерное распределение богатства и дохода, сохраняя в то же время эффективность свободного рынка.

     Наиболее  простой путь приобретения акций - передача предприятием акций ИСОП с согласия работников. Более сложный путь предусматривает заем денег в банке и покупку акций. Во втором случае предприятие от лица работников ежегодно делает вклады, которые позволяют ИСОП выплачивать заем.

     Каждый  год предприятие перечисляет  ИСОП деньги, которые используются на покрытие части банковской ссуды. Акции, приобретаемые на оплаченную часть ссуды, распределяются по индивидуальным счетам работников-владельцев.

     Когда на предприятие приходят новые работники, на них открывают личные счета в ИСОП. Новые работники участвуют в распределении акций за те годы, которые они проработали. Оставляя компанию, работники теряют право на участие в распределении акций.

     Одной из первых ввела систему участия  в прибылях компания по производству землеройных механизмов «Акерман». Система начала функционировать еще в 1946 г. Она представляет собой сочетание обоих вариантов, предусмотренных положением о налогах: половина причитающихся работнику отчислений от прибыли выплачивается сразу, вторая поступает в кредитный фонд. В настоящее время фонд регулирует около 5% акций компании. Предельный размер премии не установлен. Система охватывает все категории работников.

     В компании «Вольво» порядок премирования за счет прибыли введен в 1982 г. Система охватывает 54 тыс. работников компании. Руководство считает, что внедрение облегчает модернизацию и рационализацию производства. Премии отчисляются в кредитный фонд, которым распоряжается объединенный комитет, где представители работников составляют большинство. Половина средств вкладывается в акции «Вольво», но доля акций, принадлежащих фонду, не может превышать 5% от их общего числа. Работники имеют также право приобретать акции своей компании в частном порядке, причем по достижении определенного числа их можно изъять, если с момента покупки прошло пять лет. Если деньги вложены в акции, они не облагаются налогом. 

     1.4. Показатели эффективности  управления предприятием 

     Для измерения эффективности менеджмента  существует система критериев и  показателей. Критерий – это важнейший  отличительный признак, характеризующий  качественные стороны явления, его  сущность. Он выступает выражением цели многогранного процесса менеджмента. При этом в практической деятельности используется не сам критерий, а построенная на его основе система показателей, каждый из которых должен в определенной мере отражать элементы рассматриваемого процесса. Критерий и показатель тесно взаимосвязаны: научно обоснованный выбор критерия в значительной степени обусловливает правильный выбор системы показателей. И наоборот, качество показателя определяется тем, насколько полно и объективно он характеризует принятый критерий.

     Итак, критерий эффективности – это  показатель, выражающий главную меру желаемого результата, которая учитывается  при рассмотрении вариантов решения.

     Критерий  эффективности управления определяется не только оптимальностью функционирования объекта управления, но и должен характеризовать качество труда в управляющей системе, экологическую и социальную эффективность.

     Критерии  экономической эффективности управления многообразны и их нельзя свести к  какому-то одному показателю. Можно рассмотреть для начала критерии эффективности, относящиеся к объекту управления. Круг этих критериев весьма обширен.

1. Общий критерий – экономические результаты деятельности управляемой подсистемы в целом, т.е. осуществление предприятием (или организацией) своей миссии при наименьших затратах.
2. Группа более частных локальных критериев:
1. наименьшие затраты живого труда на производство продукции или оказание услуг;
2. наименьшие затраты материальных ресурсов;
3. наименьшие затраты финансовых ресурсов;
4. наивысшие показатели использования основных производственных фондов (О.П.Ф.);
5. наименьшие издержки;
6. наивысшая рентабельность.
3. Группа качественных критериев:

     а) высокий уровень технической  оснащенности предприятия (организации);

     б) условия труда персонала, ведущие  к снижению напряженности (усталости) работников;

     в) выполнение заказов, договоров (или  оказание услуг) в кратчайший срок при  затратах в пределах нормы;

     г) высокое качество оказываемых услуг  при стабильных затратах в пределах установления нормы;

     д) стабильность персонала при выполнении всех других заданных показателей;

     е) экологическая чистота.

• Критерием эффективности управления при определенных условиях могут быть максимум выпуска продукции или максимум услуг.

     С точки зрения функционирования субъекта управления, т.е. самой управляющей системы критериями экономической эффективности могут быть:

     - быстрый сбор необходимой информации  для принятия управленческих  решений;

     - способность принимать оптимальное  решение в кратчайший срок;

     - оперативность доведения решений  до исполнителей;

     - обеспечение четкого выполнения  решений;

     - осуществление комплексного контроля  за выполнением решений.

     Все эти критерии должны быть отражены в определенной системе показателей  экономической эффективности.

     Одним из наиболее важных критериев экономической эффективности можно назвать деловую оценку персонала. Деловая оценка персонала — это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

     На  основании степени указанного соответствия решаются следующие основные задачи:

     • выбор места в организационной  структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

     • разработка программы его развития;

     • определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;

     • определение способов внешней мотивации  работника.

     Кроме того, деловая оценка персонала может  помочь в решении некоторых дополнительных задач: установление обратной связи  с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

     К сожалению, практически любая организация  допускает ошибки деловой оценки персонала, т.е. имеет место нереалистичность деловой оценки, вызванная объективным или субъективным несоответствием оценщика или метода оценки предъявляемым требованиям. Типичными являются: ошибка экстремальности, ошибка усреднения, ошибка пристрастия и т.д. Очевидно, что устранить полностью ошибки деловой оценки вряд ли возможно, но необходимо стремиться в максимальной степени снизить их отрицательное воздействие. Для этого должен быть четко проработан и реализован организационный процесс подготовки деловой оценки.

     Этот  процесс предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

     • разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;

     • формирование оценочной комиссии с  привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

     • определение времени и мест; проведения деловой оценки;

     • установление процедуры подведения итогов оценивания;

     • проработка вопросов документационного  и информационного обеспечения  процесса оценки (формирование полного  комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);

     • консультирование оценщиков со стороны  разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

     При разработке методики деловой оценки особое внимание следует уделить  описанию этапов проведения оценки. Опираясь на передовой опыт лучших отечественных и зарубежных организаций, можно выделить несколько этапов деловой оценки:

     1) сбор предварительной информации  по индивидуальной, необобщенной  оценке сотрудника со стороны  субъектов оценки;

     2) обобщение информации, полученной на предыдущем этапе;

     3) подготовка руководителя к оценочной  беседе с подчиненными сотрудниками;

     4) проведение оценочной беседы  и подведение ее результатов;