Управление предприятием (организацией, фирмой) в современных условиях

     А. Сформировать организационно-методические предпосылки разработки и внедрения изменении.

     Поставить цель.

     Пронести  стратегический диагноз организационного потенциала фирмы.

     Выработать  собственную концепцию изменений, определить, какая стратегия необходима для реализации поставленной цели.

     Исходя  из этого, определить желаемый вид организационной структуры.

     Выбрать метод проектирования совершенствования  организационной структуры.

     Организовать  привлечение консультантов и  проектировщиков для разработки мероприятий по совершенствованию организационной структуры.

     Определить  состав сотрудников, которых целесообразно  включить в группу проектировщиков  как ответственных исполнителей от фирмы по отдельным направлениям разработки проекта.

     Уточнить  с проектировщиками (консультантами) предварительно сформулированные цель, стратегию и тактику ее реализации.

     Обеспечить  материальными, трудовыми и финансовыми  ресурсами разработку проекта.

     Контролировать  результаты каждого этапа разработки и внедрения проекта.

     Б. Планировать внедрение проекта.

     Обеспечить  внедрение проекта в кратчайшие сроки, создать на предприятии группу внедрения и адаптации проекта.

     Организовать  работу по информации, пропаганде и  мобилизации коллектива на поддержку нововведений.

     Проверить на совместимость и перспективную динамику команду высшего и среднего руководства фирмы.

     Определить  основной набор убеждений, ценностей, которым будут привержены сотрудники в новых (частично измененных) условиях.

     Определить, какие люди нужны, в чем должны быть их особенности, помимо функциональных способностей.

     Обеспечить  подбор недостающих кадров, подготовку и переподготовку сотрудников, исходя из новых задач, с опережением завершения проектных разработок (до начала этапа внедрения).

     Вознаграждать за успешную стратегическую деятельность.

     Организовать  систему гибкого управления и  контроля.

     Определить  направления наиболее эффективного использования ожидаемого дохода.

     Качественное  выполнение данных этапов способствует получению расчетного эффекта от внедрения разработанных нововведений в установленные сроки и с соблюдением проектного уровня затрат.

     Рассмотренные мероприятия носят стратегический характер, требуют значительных капиталовложений и сроков реализации. Они способны принести ожидаемый эффект в перспективе. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение

     Тяжелый экономический кризис в России привел к тому, что многие банки, промышленные предприятия и торговые компании были вынуждены сократить свои штаты  на 30-50%. В некоторых сферах бизнеса  этот показатель еще выше. Все без  исключения структуры, отличавшиеся чрезмерно быстрым ростом (раздутые штаты и неадекватно высокие заработные платы) избавляются не только от технического персонала, но и от управленцев младшего и среднего звена. Сегодня стало ясно, что в России было слишком много средних менеджеров совершенно не приспособленных для эффективной работы не только в кризисных условиях, но и в нормальной рыночной ситуации.

     Наша  страна вошла в эпоху реформ с  избытком рабочих мест в торговой и кредитно-финансовой сфере, что  спровоцировало в начале девяностых годов привлечение на работу менеджеров с низким среднем уровнем подготовки с одной стороны, и достаточно высокой стоимостью труда. Каждый год управленцев среднего звена в Москве становилось на треть больше. Должность менеджера по сбыту в крупной российской продовольственной компании с окладом в тысячу долларов США мог получить практический любой соискатель, имеющий хоть какие-то контакты в регионах, а претендент на должность старшего менеджера по импортным закупкам должен был обладать лишь связями на таможне. Работодатель нередко даже не требовал знания какого-либо иностранного языка или законченного высшего образования.

     Сейчас  большая часть уволенного младшего и среднего персонала обречена на поиск низкоквалифицированной работы не по специальности, а более компетентные менеджеры, поумерив свои амбиции, станут работать за гораздо меньшие деньги. Так что качество предложения менеджеров скоро заметно улучшиться.

     В отличие от средних и младших  управленцев, которых кризис изрядно  потрепал, на топ-менеджеров, т.е. менеджеров высшего звена, он вообще никак не сказался. Их так мало, что без работы они в принципе не могут остаться. По приблизительным оценкам, сейчас в нашей стране работает около двух тысяч топ-менеджеров, а надо еще хотя бы восемь тысяч квалифицированных специалистов этого уровня. Существует устойчиво растущий спрос на руководителей высшего звена при постоянном и довольно низком предложении.

     Таким образом подготовка квалифицированного персонала в области менеджмента  и дальнейшая разработка теории управления фирмой является актуальной задачей науки и образования сегодняшнего дня.

     Растущий  недостаток общей величины основных источников формирования запасов свидетельствует о том, что предприятие на протяжении исследуемого периода находится в кризисном состоянии, на грани банкротства. Эти выводы подтверждает анализ ликвидности предприятия – практически все показатели ликвидности ниже своих нормативных значений и имеют тенденцию снижения, хотя и замедляющимися темпами. Недопустимые значения законодательно установленных критериев оценки финансового состояния предприятий позволяют сделать окончательный вывод о неудовлетворительной структуре баланса ООО ТД «Профнастил» и неплатежеспособности самого предприятия, а также об отсутствии тенденции восстановления платежеспособности фирмы в отчетном периоде.

     Таким образом, предприятие находится  в сложном, кризисном финансовом положении и нуждается в незамедлительных комплексных мероприятиях по восстановлению платежеспособности и ликвидности.

     Одна  из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации — выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия.

     Однако  одной, оптимальной для всех ситуаций, организационной структуры управления предприятия не существует, относительная эффективность того или иного типа организационной структуры определяется различными внешними и внутренними факторами.

     Возможности и сроки вывода предприятия из кризисной ситуации, как и стабильного  эффективного развития в дальнейшем, в значительной мере зависят также от наличия условий для организации разработки и внедрения инновации на предприятии. Отечественный и зарубежный опыт свидетельствует о том, что наибольшего успеха добиваются предприятия, на которых созданы группы перспективного развития, уделяется должное внимание всем этапам разработки и внедрения нововведений, отработана система ресурсного и организационно-правового обеспечения сотрудников предприятия и сторонних специалистов, участвующих в выполнении этих работ.

     У компании есть довольно широкий выбор  ключевых факторов, определяющих характеристики будущей системы планирования, в  зависимости от выбранного подхода к ее построению, среди которых можно назвать целостность системы, глубины анализа, степени формальности, качество связей, временные горизонты, наличие или отсутствие сотрудника или отдела, занимающегося исключительно планированием, и их функции, пуск системы в работу, степень участия персонала в процессе, роль координирующего руководителя и прочее. В каждой компании существуют определенные циклы, и система планирования должна иметь достаточную гибкость для отражения действительности, соответствующей действительности, соответствующей текущей ступени.

     Форма организации и управления в ООО ТД «Профнастил» вертикальная, не позволяющая в полной мере руководителям различных подразделений полноценно обмениваться информацией друг с другом. Поэтому, я бы порекомендовал несколько упростить данную ситуацию, установив горизонтальные связи между управленческим персоналом, что значительно бы улучшило и ускорило обмен данными между ними.

     Из  проведенного анализа можно сделать  вывод, что выбранная компанией  стратегия развития является правильной и вполне обоснованной. Для того чтобы и дальше следовать этой стратегии необходимо дальнейшее развитие всех составляющих компании: производство, сбыт, маркетинг, организационная культура, кадры, финансы и т.д.

     Для достаточности финансовых ресурсов необходимо увеличение доли рынка и выход на новые рынки сбыта, т.е. укрепление конкурентных преимуществ компании.

     И так подводя итоги, в данной выпускной  квалифицированной работе мы поставили цель, для полного раскрытия нашей темы «управление предприятием (организацией фирмы) в современных условиях», она заключалась в анализе существующей системы управления предприятием и выработкой предложений, рекомендаций по ее совершенствованию.

     Для достижения поставленных цели мы решили следующие задачи как:

     - раскрыта сущность понятия, функций и этапов процесса управления предприятием;

     - рассмотрены методы управления предприятием;

     -проведён анализ организационной структуры управления ООО ТД «Профнастил»;

     -выявлена специфика стратегического управления изменениями организационной структуры предприятия;

     -выработалны рекомендации по совершенствованию структуры управления предприятием. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глоссарий