Управление предприятием (организацией, фирмой) в современных условиях

     Дебиторская задолженность предприятия поддерживалась на достаточно стабильном уровне, имея замедляющуюся тенденцию снижения и сохраняя хорошую оборачиваемость. В то же время резкими, опережающими рост выручки, темпами увеличивалась кредиторская задолженность. В 2007 г. Прирост составил 6 132 тыс. руб. или 66,80%, а в 2008 г. – 10 539 тыс. руб. или 68,83%. Доля кредиторской задолженности в общей сумме источников средств увеличилась с 22,96% в начале 2007 г. До 55,68% на конец 2008 г. Тенденция увеличения кредиторской задолженности четко прослеживается на фоне снижения суммы займов, в том числе полном отказе в 2008 г. От долгосрочного кредитования. Очевидно, что данная структура заемных средств крайне рискованна, т.к. ставит предприятие в зависимость от финансового положения своих контрагентов, а также делает его очень чувствительным к изменениям во внешней среде. На лицо резкая разбалансированность дебиторской и кредиторской задолженности.

     Значение  данного показателя в большой  степени обусловлено отраслевыми особенностями кругооборота средств анализируемой организации. В ходе внутреннего анализа структуры активов следует выяснить причины резкого изменения коэффициента (если это имеет место) за отчетный период.

     Так же необходимо отметить, у сотрудников  фирм в большинстве своем нет  возможности роста по должности.

     Для более глубокого анализа проблемы управления было проведено исследование уровня мотивации персонала на предприятии ООО ТД «Профнастил».

     Сотрудникам фирм было предложено ответить на ряд  вопросов анкеты. (см. Приложение Е).

     Какие методы повышения мотивации персонала  являются наиболее действенными?

     Получение ответа на этот вопрос было основной целью  исследования, в ходе которого было также выявлено:

• какие методы стимулирования являются наиболее популярными в компаниях,
• предпринимаются ли со стороны руководства фирмой действия по повышению мотивации сотрудников,

     На  вопросы анкеты отвечали как руководителиорганизации, так и рядовые сотрудники.

       «Что лучше: применять для повышения  мотивации сотрудников один метод,  но «дорогой» или несколько,  но «дешевых»? Существует три  варианта ответов: 

• один, потому что проще;
• много, потому что дешевле;
• применять надо то, что действует.

     Как показал наш опрос, подавляющее большинство сотрудников предприятия пока склоняются к первому ответу, а третий, казалось бы, наиболее «правильный» вариант на словах признается, но в реальности не выполняется.

     Прежде  чем перейти к выяснению наиболее популярных методов стимулирования, предпринимаемых руководством фирмы,  мы интересовались, как они сами оценивают организацию системы мотивации сотрудников на предприятии.

     Результаты  были следующие:

     24% опрошенных заявили, что мотивация  высока;

     43% опрошенных оценили уровень мотивации на предприятии как низкий;

      9% затруднились с ответом.

     Оставшаяся  часть респондентов (24%) была в корне  не согласна с тем, что мотивация  может быть низкая или высокая, и  заявила, что она либо есть, либо ее нет. Соответственно ответ этой группы был: «Мотивации на предприятии нет».

     В связи с полученными ответами на первый вопрос интересно узнать: предпринимаются ли со стороны руководства  какие-либо действия, чтобы повысить мотивацию сотрудников?

     На 59% опрошенных предприятий это никак не проявляется, и только 41 % опрошенных ответили положительно.

     При этом 10% из них ответили, что предпринятые действия эффекта не имели, а 5% - что  действия руководства только понизили мотивацию сотрудников.

     В качестве самых популярных методов  стимулирования были названы следующие:  привязка зарплаты к результатам труда, ее повышение, мероприятия по сплочению коллектива и создание возможности карьерного и профессионального роста сотрудников.

     Необходимо  отметить, что под возможностью карьерного и профессионального роста, понимается только профессиональный рост сотрудников. Это объясняется тем, что организация действуют на рынке уже достаточно длительное время и коллектив сформирован; бурного же расширения деятельности не происходит и расширения штата соответственно тоже. Предприятие делиться на отделы, в которых небольшой коллектив, и возможности подняться по ступенькам карьеры ограничены, поэтому на этом предприятии актуально повышение собственной квалификации.

     Таким образом, можно сделать вывод, что  предприятие находится в сложном, кризисном финансовом положении и нуждается в незамедлительных комплексных мероприятиях по восстановлению платежеспособности и ликвидности. В первую очередь, необходимо тщательно проанализировать причины увеличения обязательств и сроков погашения дебиторской задолженности, оптимизировать основные статьи расходов и затрат, обеспечить увеличение собственных ресурсов и провести оптимизацию налоговых отчислений, что требует углубленного анализа соответствующих статей, краткосрочного и перспективного планирования при взаимодействии всех служб предприятия. 

     2.3. Пути совершенствования управления предприятием в современных условиях 

     Одна  из важных задач по выводу предприятия  из кризисной ситуации – выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия. Эффективное решение этой задачи – цель диагностического анализа организационного и кадрового потенциала предприятия.

     Организационный потенциал – это совокупные возможности работников аппарата управления, выражаемые в объемах и видах работ, которые может выполнить руководство предприятия.

     Основными составляющими потенциала организационной структуры управления предприятием являются ресурсы управленческого персонала, технического оснащения управленческого труда и информационного обеспечения. Совокупность этих ресурсов, характеризующихся производительностью, экономичностью, адаптивностью, надежностью, призвана обеспечить цели производства.

     Прежде  всего руководителю необходимо вначале  выработать собственное мнение, личную концептуальную (желаемую, «идеальную») модель управления предприятием.

     Начальный этап этой работы – постановка лично руководителем цели стратегического развития предприятия с учетом эффективного использования его потенциала.

     Внешние условия определяют цели управления ресурсами организационной структуры, обусловленные изменением общественных потребностей и необходимостью взаимодействовать с другими системами внешней среды: вышестоящими организациями, региональными органами, банками, поставщиками и потребителями.

     Внутренние  условия функционирования производственной системы определяют цели управления ресурсами организационной структуры, обусловленные необходимостью обеспечить эффективное управление всеми ресурсами производственной системы: техническими, технологическими, кадровыми и т.д. Если условия функционирования одних подразделений отличаются от условий других подразделений, то соответственно должны различаться и их структуры. Объединяет такие подразделения единство целей, которое является элементом как процесса планирования, так и организации и не дает подразделениям предприятия возможности «тянуть» ее в различных направлениях, распылять силы и способности достичь общих целей предприятия.

     Руководителю  следует иметь ввиду, что реализация любого проекта зависит от уровня, квалификации, организаторских способностей, взаимодействия с администрацией предприятия (а в ряде случаев и с региональной администрацией) небольшой группы людей (3-5 человек), стоящих во главе исполнения конкретных работ по проекту. Их квалификация на самом раннем этапе подготовки документации предопределяет возможность выполнения определенного вида работ.

     Современное состояние финансового рынка  страны обусловливает принятие руководителем предприятия к реализации инвестиционных проектов с высоким уровнем рентабельности, срок окупаемости которых не превышает полутора-двух лет.

     Стратегическое управление предъявляет более высокие требования к компетентности и наличию предпринимательских качеств у руководителя, осуществляющего контроль разработки и внедрения стратегии. Стратегический контроль – контроль финансирования стратегических мероприятий, основанных в отличие от текущего контроля на расчетах с большой степенью неопределенности, а не на анализе конкретных результатов, требует предпринимательского решения.

     Руководитель  должен быть способен не только поддержать и принять участие в рискованном мероприятии, ной решительно приостановить работу, как только он убедится, что мероприятие не принесет ожидаемой прибыли. Следовательно, стратегическая деятельность требует действенной особой системы поощрения предпринимательского риска. В зарубежных фирмах, поощряющих предпринимательство, принято, что неудача отдельного проекта не влечет безоговорочного наказания. Наказываются управляющие, проекты которых постоянно терпят неудачу, так как это признак отсутствия предпринимательских качеств.

     Эффективным рычагом управления предприятием является двойной бюджет, то есть разделение бюджета на два: текущий и стратегический, особенно если стратегический бюджет составляет значительную часть общего бюджета.

     Двойной бюджет позволяет выделить средства целевым порядком для стратегической деятельности, защищая ее от посягательств со стороны текущей производственно-хозяйственной деятельности, а также баланс капиталовложений и доходов на короткие и длительные сроки.

     Рассмотренные меры, а также двойная структура (разделение фирмы на производственную группу, занятую оптимизацией прибыли, и группу стратегического развития, занятую разработкой новых видов бизнеса), концентрация усилий высшего руководства на стратегическом развитии фирмы, вовлечение в стратегическую деятельность всех управляющих, которые будут нести ответственность за внедрение изменений, представляют комплекс взаимосвязанных мер, которые все вместе защищают стратегическую деятельность от отвлечения на текущие производственные задачи.

     При этом значительно увеличивается роль руководителей высшего звена, так как помимо основной традиционной функции – координации роста они должны взять на себя жизненно важную функцию по развитию будущего предприятия.

     Необходимость службы маркетинга обусловлена тем, что приспособление предприятия к постоянно ужесточающимся условиям конкуренции с отечественными и зарубежными предприятиями требует совершенствования форм и методов изучения рынка, рекламы продукции. Развитие функции маркетинга адекватно новым задачам, стоящим перед предприятием.

     Многолетний опыт работы зарубежных фирм и зарождающийся отечественный опыт свидетельствуют, что степень риска для тех предприятий, где используются современные методы управления, имеются службы стратегического развития и маркетинга, существенно снижается. Подлинное внедрение маркетинга не должно сводиться к созданию нового отдела организации с модным ныне названием. Это должен быть настоящий переворот в управленческой деятельности предприятия. В условиях рыночной экономики необходимо достаточно детально изучить все элементы конъюнктуры рынка – предложение, спрос, цену, прошлое, настоящее и будущее, соответственно этому строить деятельность предприятия. Постоянный и целенаправленный мониторинг – сбор, анализ, обобщение информации о состоянии и тенденциях внешней и внутренней среды предприятия – важнейшая составная часть маркетинга.

     Вместе  с функциями прогнозирования  и внутреннего регулирования она образует основу современного управления деятельностью предприятия, нацеливая на стабильное получение прибыли.

     Безусловно, не каждому предприятию под силу создание специальных служб маркетинга и рыночного мониторинга. Иногда эти функции целесообразно возложить  на уже имеющийся плановый отдел, создать небольшую группу при директоре или его заместителе. В некоторых случаях – в особо важные для предприятия моменты – эти задачи лучше решать с помощью специально приглашенных консультантов. На многих малых предприятиях эти вопросы может выполнить и сам директор или его заместитель. В любом случае пренебрегать этими функциями в новых условиях хозяйствования, рассчитывать на стабильное существование без них было бы непростительной самонадеянностью.

     В целях обеспечения маневренности  действий предприятия при изменении сбыта или спроса продукции служба маркетинга должна определять перспективные рынки сбыта по видам выпускаемой продукции (состав потребителей, в том числе потенциальных, объем их потребности, региональное размещение, особые требования) на текущий период и отдаленную перспективу (от 2 до 10 лет), анализировать состав существующих и возможных конкурентов на внутреннем и внешних рынках в перспективе, оценивать состав поставщиков основных материалов с позиции увеличения объема поставок в случае необходимости значительного увеличения объема производства.