Управление предприятием (организацией, фирмой) в современных условиях

     Рассмотренная аналитическая работа в условиях рыночной экономики должна проводиться постоянно, если предприятие хочет застраховать себя от отрицательных изменений на рынках сбыта продукции и своевременно изменять номенклатуру и объемы выпускаемой продукции.

     При разработке руководителем концепции состава экономических служб и оценки предложений проекта следует иметь в виду, что на средних предприятиях складывается тенденция создания единой финансово-экономической службы на базе объединения планово-экономического, финансового отделов и бухгалтерии предприятия. При этом в новом подразделении значительно усиливаются аналитические функции и функции управления финансами, что способствует более обоснованной разработке не только текущих, но и стратегических, перспективных планов, эффективному использованию как существующего, так и будущего потенциала предприятия. В связи с этим руководителю следует оценить возможности внедрения аналогичных изменений на предприятии.

     Какие бы меры по совершенствованию управления не были намечены руководителем предприятия, они обречены на провал, если не будет уделено должного внимания мероприятиям по совершенствованию управления кадровым потенциалом. Без нужных людей ни одно предприятие не сможет достичь своих целей и выжить.

     Под кадровым потенциалом (трудовыми ресурсами) обычно понимается способность всех работников предприятия (рабочие). Служащие, инженеры, инженерно-технический и управленческий персонал), объединенных в единый коллектив, качествен но и в срок решать стоящие перед предприятием научно-технические. Производственные и социально-экономические задачи. Кадровый потенциал можно характеризовать рядом показателей количественных и качественных (характеристики). К первым относятся: численность занятых на предприятии (общая и по категориям). Средний возраст (в целом по занятым и по категориям), средний стаж работы на предприятии и в данной должности, темпы текучести кадров, отношение средней зарплаты рабочих и специалистов соответствующим зарплатам на других предприятиях, количество переходов между различными категориями работников и т.п. К качественным характеристикам можно отнести такие, как ценностная ориентация, уровень культуры, уровень образованности и т.п.

     Потребность предприятия в трудовых ресурсах, исходя из стратегических задач, может  быть определена в три этапа.

     1. Оценка наличных трудовых ресурсов  – анализ численности работающих, обеспечения предприятия рабочей силой, состава и структуры кадров, текучести кадров. Анализ выполняется с учетом качества труда и причин текучести кадров.

     2. Оценка текущих потребностей (для реализации краткосрочных и перспективных целей предприятия).

     3. Разработка программ по развитию  трудовых ресурсов.

     Программа должна включать конкретный график работы и мероприятия по привлечению (сохранению), найму, обучению, подготовке и организации продвижения работников по службе, требующихся для реализации целей предприятия.

     Мероприятия по совершенствованию работы с кадрами  должны содержать:

     -предложения  по совершенствованию критериев  и методов подбора и расстановки кадров;

     -методики  совершенствования аттестации кадров  на предприятии, работы с резервом на выдвижение, повышения квалификации кадров;

     -предложения  по формам оплаты труда и  видам льгот в целях привлечения,  найма и закрепления работников  на предприятии;

     -методику оценки трудовой деятельности и доведения ее до работников;

     -рекомендации  по совершенствованию организации  и условий труда – повышение качества трудовой жизни (удовлетворение работника своим трудом, расширение объема и обогащение содержания труда, разнообразные комбинации денежного вознаграждения, дополнительных льгот и моральных стимулов);

     -методы  перемещения сотрудников на должности  с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта

     -путем  перемещения на должности или  участки работы, ротация кадров:

     -рекомендации  по совершенствованию социально-психологического  климата в коллективе.

     По  каждому из указанных направлений  развития кадрового потенциала в настоящее время имеются отечественные и зарубежные методики, которые должны быть предложены разработчиками проекта с учетом специфики данного предприятия.

     Развитие, как и использование кадрового  потенциала, во многом зависит также  от стиля руководства, методов формирования коллектива, социально-психологического климата в коллективе. Руководитель предприятия должен выбрать для себя стиль руководства (авторитарный, демократический, либеральный, попустительный), знать методы формирования коллектива и поддержания в нем нормального социально-психологического климата.

    При совершенствовании организационной структуры управления ООО ТД «Профнастил» важным является правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей. Осуществим распределение управленческих решений по уровням, потому что это является наиболее важной и ответственной частью улучшения структуры.

    Рассмотрим  и внесем изменения в верхний  уровень управления директор совмещает одновременно и ещё одну должность -генерального директора. Выведем из действующей линейной структуры главного бухгалтера МЗ с его структурными подразделениями и напрямую переподчиним генеральному директору. Из линейной структуры выведем отдел маркетинга и подчиним непосредственно директору. В действующей структуре управления был предусмотрен заместитель директора по безопасности, которому подчинялись отдельные службы безопасности и одновременно генеральному директору подчинялась охрана. Нами предлагается ликвидировать должность зам. генерального директора по безопасности, а создать функциональное подразделение «Служба безопасности» куда войдут подразделения: комплекс безопасности и охрана. Службу безопасности напрямую подчинить директору, что позволит более оперативно решать вопросы безопасности.

    Предлагаются  изменения в перераспределении  подразделений между другими заместителями директора. Передать функцию управления общими вопросами директора по кадрам и социально-бытовым вопросам, внеся изменения в функцию управления - директора по кадрам и общим вопросам.

    Подразделения, курируемые директора по общим вопросам в большей степени имеют отношение к производственной деятельности и кооперации. Поэтому целесообразно данные подразделения передать в подчинение директора по производству. В итоге директор по производству будет курировать: опытное производство, отдел комплектации, хоз. цех, транспортный цех, складскую базу. Таким образом будет создана более гибкая структура управления производственным ООО ТД «Профнастил». Должность директора по общим вопросам сокращается.

    Первый  зам. директора - главный инженер выполняют свою прежнюю функцию управления, курирует: отдел энергетика, отдел механика, отдел ЭМС, отдел  производственно-технического отдела.

    При рассмотрении, предложенного нами подхода, совершенствования организационной  структуры видны очевидные его преимущества. В организации, где разнообразны рынки сбыта и технологии производства, слабы внутрипроизводственные связи, где требуются различные рыночные стратегии, более целесообразна децентрализация в управлении. Она проявляется в более широкой самостоятельности подразделений и менее жестком контроле со стороны высшего руководства, который в основном осуществляется по финансовым результатам.

    Определение экономической эффективности мероприятий  по совершенствованию системы управления - важный фактор выбор наиболее целесообразного из них и определение очередности их проведения.

    Годовой экономический эффект от реализации организационных мероприятия должен учитывать изменение издержек системе управления и в сопряженных подсистемах, в сфере производства и эксплуатации: 

      Э=Э1+Э2;                                                                         (2.7) 

Где Э1 - годовой экономический эффект за счет снижения издержек на управление;

    Э2 — годовой экономический эффект за счет снижения издержек в

    производственной  сфере;

    Фонд  рабочего времени улучшился за счет сокращения 4 заместителей директора в 1,76 раза:

    ∆Ч = (Фп/Фд-1)*Чф;

    6о*х  - 60 = 4;

    Х=1,76.

    Таким образом экономический эффект равен:

    Э = 199200 + 3750380 = 3 949 580 руб.

     Все существующие стили руководства  условны, и в жизни преуспевают те профессиональные руководители, которые, владея всеми стилями руководства, используют наиболее приемлемый из них (или сочетание нескольких) в каждой конкретной ситуации. Руководитель ответственен за подбор людей, которым бы подошел его стиль руководства. Если большинство подчиненных не согласно, то дело не в стиле руководства, а в том, что этот конкретный руководитель слаб и должен быть заменен, поскольку качества человека изменить очень трудно и требуют, как правило, длительного времени. Поэтому вопрос эффективности управления — не столько вопрос грамотных управленческих решений и приказов, сколько вопрос подбора сотрудников, подходящих предприятию по деловым качествам, в том числе по человеческой совместимости; по личным целям персонала.

     В настоящее время вопрос формирования коллектива требует концептуально нового решения. И в том и в другом случае практически не учитывается психология коллектива, не исследуется развитие организационной культуры. Редко кто из руководителей (не говоря уже о подчиненных) представляет себе глобальную стратегию и дальние цели предприятия. Подбор сотрудников производится, как правило, механическим путем.

     В данной ситуации легко прогнозируется текучесть кадров, стагнация и в конечном итоге деградация такого предприятия.

     Задача  руководителя предприятия состоит  в умении создать условия, при которых сотрудники могли бы сочетать личные и общие цели, создавая обстановку психологической готовности к сотрудничеству.

     Психологическая готовность работников к сотрудничеству – надежная гарантия успешного выполнения любой, даже самой тяжелой работы. В основу деятельности руководства должен быть положен принцип, что главное на предприятии – живой человек с его проблемами, а не надуманные постулаты.

     Таким образом, отмечая необходимость комплексного подхода, выделим основные этапы при разработке проекта совершенствования организационной структуры управления предприятием:

     1. Разработка концепции развития  системы организационного управления предприятием.

     2. Анализ существующей структуры или организационных структур аналогичных предприятий.

     3. Формирование первоначального варианта  структуры целей и (функций  системы управления.

     4. Формирование перечня изменений  функций существующей системы  управления.

     5. Моделирование процессов выполнения основных функций системы управления и определение характеристик организационной структуры.

     6. Выбор и обоснование варианта  совершенствования существующей  организационной структуры.

     7. Разработка программы внедрения  проекта.

     8. Регулирование, уточнение проекта.

     Разработка  программы внедрения проекта (этап 7) включает разработку программы (мероприятий) по переводу системы из существующего состояния в проектное (решение по организации исполнения), внедрение программы.

     Регулирование, уточнение проекта (этап 8) включает контрольную (опытную) проверку соответствия состояния системы проектному, а также регулирование (принятие решения по улучшению, упорядочению отдельных элементов и их связей - «привязка» проекта к конкретным условиям данного предприятия), затем – вновь анализ существующего состояния системы и проектирования решения по ее дальнейшему совершенствованию.

     Опираясь  на вышесказанное, можно сформулировать следующие рекомендации руководителю по управлению изменениями структуры фирмы в условиях кризиса: