Учет рисков в стратегичском планировании

Руководству предприятия вообще принадлежит  ключевая роль в решении проблем  управления риском, так как оно  утверждает программы мероприятий  по снижению риска, принимает решения  о начале их реализации в критических  ситуациях, принимает предложенные пробные решения вместе с антирисковыми программами либо отвергает их. Надо сказать, что непосредственная реализация мероприятий по управлению риском зачастую противоречит деятельности основных производственных и управленческих подразделений предприятия, ухудшает их отчётные показатели, так как требует затрат, не приносящих сиюминутных доходов.

Поэтому крайне важно, чтобы окончательные  антирисковые решения принимались на высшем уровне управления, где стоящие перед предприятием глобальные цели, связанные с обретением стабильности и устойчивости работы, улучшением финансового положения и ростом масштабов хозяйственной деятельности, не заслоняются промежуточными целями отдельных подразделений и их управляющих.

Проектирование  системы антирисковых мероприятий предполагает разбиение комплекса работ между различными подразделениями и регулирование их отделом управления риском.

Разработка  управленческой процедуры включает: определение цели, разработку схемы  процедуры, описание операций, входящих в процедуру. На управленческую процедуру  составляется карта процедуры.

В таблице  2.1показана управленческая процедура, которая позволяет наглядно представить всю технологию решения конкретной задачи.

 

 

Таблица 1 Карта управленческой процедуры  закрепления работ в аппарате управления

Код Опе-раций	Наименование операции	Исполнители						Трудоемкость операции
								Разовая,ч			Годовая,ч
1-2   1-3   2-4 3-5 3-6 4-7 5-7   6-8   7-8   8-9	Передача инструкции об исследовании рынка в отдел маркетинга Передача инструкции на производство об анализе производственных возможностей Исследование рынка Анализ производственных возможностей Разработка нового товара Предоставление отчёта об исследовании рынка Предоставление отчёта о  производственных возможностях Предоставление отчёта о  разработке нового товара Разработка программы  маркетинга, включающей товарную стратегию Передача инструкции ПЭО  о разработке плана производства	à   à           ÿ ÿ   ÿ   H		Δ О H                 H		12   12   12 12 2   12 12   2   2   6		0,08   0,08   12 12 32   0,17 0,17   0,17   24   0,08			0,96   0,96   144 144 64   2,04 2,04   0,34   48   0,48
9-10 10-11   11-12 11-13   12-14 14-15 15-16 13-16   16-17	Составление плана производства Передача отчёта о плане  производства отделу управления риском (ОУР) Передача инструкции финансовому  отделу Передача инструкции о  планировании трудовых ресурсов Расчёт потребности в  инвестициях Расчёт прибыли Предоставление расчёта  ОУР Предоставление отчёта о  планировании трудовых ресурсов Предоставление сводного отчёта ген. директору		ÿ		ÿ     à à ÿ   ÿ		6 6   12 6   12 12 12   6   12		16 0,17   0,08 0,08   4 4 0,17   0,17   0,2	96 1,02   0,96 0,48   48 48 2,04   1,02   2,4

 

В таблице  2.2 приведены операции и соответствующие им условные обозначения (используемые в таблице 2.1), а также количество операций каждого вида и затраты времени на каждую операцию.

 

 

 

 

Таблица 2 Условные обозначения и общие  итоги

Наименование Операции	Условные Обозначения	Количество операций данного вида	Затраты времени, %
Передаточные Письменные Изучение Анализ Разработка Отчёт	- à Δ О H ÿ	12 5 1 1 3 7	10 15 20 20 20 15

 

Модель  организации рабочего места исходит  из того, что работа - это специализированные, закрепленные за отдельным исполнителем операции. Как видим, рабочее место антирискового управляющего и организация его труда имеют большое значение. Определенная работа появляется тогда, когда организация испытывает потребность в решении какой-либо задачи. С этого момента работа начинает создаваться, проектироваться. Перепроектирование работы происходит, когда руководство организации принимает решение пересмотреть ответы на вопросы, что и как делать.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Совершенствование системы учета  рисков в стратегическом управлении  развитием предприятия

 

3.1 Рекомендации по совершенствованию  процесса стратегического управления рисками на предприятии

 

Анализ  сложившейся ситуации показал как  велико влияние фактора риска  на работу рассматриваемого ОАО «Биохимик». Влияние рисков сказывается на всех сторонах работы ОАО «Биохимик», ухудшая его финансовое положение, производственные, сбытовые возможности, способность отвечать по своим обязательствам и другие аспекты. Кроме этого, изучив работу ОАО «Биохимик» в различных подразделениях, был замечен следующий основной недостаток: функциональные специалисты занимаются лишь локальными задачами своего подразделения, а достижение локальных целей не всегда приводит к целям организации.

Из всего  вышеперечисленного видна актуальность и необходимость наличия на этом ОАО «Биохимик» эффективной системы управления риском.

В условиях производственного ОАО «Биохимик» управление риском основывается на концепции приемлемого риска, постулирующей возможность рационального воздействия на уровень риска и доведения его до приемлемого значения.

Таким образом, проект организации системы управления риском на ОАО «Биохимик», предусматривает, для наиболее эффективной реализации данной функции, выделение в системе управления предприятием отдельного структурного подразделения – отдел управления риском (ОУР). Проект обязательно должен включать разработку организационной структуры ОУР, разработку управленческой процедуры и карты организации труда на рабочем месте.

 Этот  отдел должен, в обязательном  порядке, принять на вооружение  специальную программу целевых  мероприятий по управлению риском (ПЦМ). Разработка такой программы  на уровне фирмы должна обеспечивать  такое управление рисками, при  котором основным элементам структуры  и деятельности фирмы гарантируется  высокая устойчивость и защищенность  от внутренних и внешних рисков.

Функцию управления риском в ОАО «Биохимик» наиболее целесообразно осуществлять с помощью специализированного подразделения или специальной подсистемы в системе управления предприятием, которая бы органично вписывалась в совокупность традиционно самостоятельных функциональных подсистем ОАО «Биохимик».

Принимая  во внимание рекомендации экономической  литературы по управлению рисками, а  также недостатки, выявленные непосредственно  на ОАО «Биохимик», необходимо чтобы отдел управления риском состоял из следующих основных исполнительных групп   – мониторинга ОАО «Биохимик» и среды его функционирования, аналитиков риска, планирования антирисковых мероприятий и управления в кризисных ситуациях, которые задействованы в процессе управления риском и связаны информационными потоками.

На рисунке  3.1 отображена предлагаемая организационная структура подразделения, реализующего на производственном ОАО «Биохимик» функцию управления риском, где одинарными стрелками показаны командные связи между структурными элементами, а двойными – информационные связи.

Необходимо  отметить, что каждая из групп, входящих в состав отдела управления риском, должна включать специалистов различных  областей знаний: прежде всего –  антирискового управляющего, специалиста по маркетингу, специалиста по финансам, по управлению персоналом, планово-экономической работе, по производству.

Информационное  обеспечение подсистемы поддерживается «службой администрирования и актуализации баз данных». Достаточный уровень методической и инструментальной базы должен обеспечиваться  «группа перспективного развития», которая, выявляя или прогнозируя потребности, заказывает или разрабатывает своими силами методики, модели.

Ядром подразделения  является «служба координации», которая осуществляет планирование и организацию всей работы.

Служба  координации выполняет следующий  комплекс задач:

- поддержание  взаимосвязи с руководством ОАО «Биохимик» и другими подсистемами управления предприятием;

• определение периодичности проведения работ по контролю риска функционирования ОАО «Биохимик»;
• определение состава работ очередного цикла контроля и управления (выбор типа анализа риска, методик, способов фиксации результатов и т. д.);
• определение момента начала работ по анализу риска пробного решения;
• организация взаимодействия исполнительных и информационных групп.

Установление  приемлемого уровня риска для  данного периода времени, для  рассматриваемого пробного решения  и тому подобное,  а также оценка (утверждение) приемлемости достигнутого уровня риска для данного пробного решения являются прерогативой руководства  ОАО «Биохимик» или администратора соответствующей подсистемы, подготовившей предложение. Роль блока координации в этом случае сводится к обеспечению контроля за соблюдением установленных значений приемлемого уровня риска.

Руководству ОАО «Биохимик» вообще принадлежит ключевая роль в решении проблем управления риском, так как оно утверждает программы мероприятий по снижению риска, принимает решения о начале их реализации в критических ситуациях, принимает предложенные пробные решения вместе с антирисковыми программами либо отвергает их. Надо сказать, что непосредственная реализация мероприятий по управлению риском зачастую противоречит деятельности основных производственных и управленческих подразделений ОАО «Биохимик», ухудшает их отчётные показатели, так как требует затрат, не приносящих сиюминутных доходов.

 Поэтому  крайне важно, чтобы окончательные  антирисковые решения принимались на высшем уровне управления, где стоящие перед предприятием глобальные цели, связанные с обретением стабильности и устойчивости работы, улучшением финансового положения и ростом масштабов хозяйственной деятельности, не заслоняются промежуточными, «местническими» целями отдельных подразделений и их управляющих.

 Отдел  управления риском является логичным  дополнением к традиционно самостоятельным  функциональным подсистемам ОАО «Биохимик» и располагается на одном управленческом уровне с ними. Отобразим, на рисунке 3.1, схематично структуру управления при введении отдела управления риском. Здесь отдел координирует деятельность функциональных подразделений ОАО «Биохимик» через ответственных исполнителей.

 

 

 

Рисунок 3.1 – Структура управления при  введении отдела управления риском

 

Проектирование  системы антирисковых мероприятий предполагает разбиение комплекса работ между различными подразделениями и регулирование их отделом управления риском.

 

3.2 Направления снижения рисков  в стратегическом управлении  предприятием

 

Риски воздействуют на различные стороны работы ОАО «Биохимик» и, как правило, воздействие это носит негативный характер. Особенно вредно присутствие и влияние фактора риска на предприятие, уже находящегося в кризисе. Работу по стабилизации положения необходимо начинать с стратегического управления рисками, то есть разрабатывать и внедрять экономически целесообразные для ОАО «Биохимик» рекомендации и мероприятия, направленные на уменьшение финансовых потерь, связанных с риском.

 Любое предприятие, заинтересованное в снижении возможных потерь, связанных с экономическим риском, должно решить для себя несколько проблем:

- оценить  возможные убытки, связанные с  экономическими рисками;

- принять  решение о том, оставляет ли  она у себя определенные риски,  т. е. несет ли всю ответственность  по ним сама, отказывается от них или передает часть или всю ответственность по ним другим субъектам;

- по тем  рискам или той части рисков, которые она оставляет у себя, фирма должна разработать программу  управления ими, основной целью  которой является снижение возможных  потерь.

Решение этих задач возможно на основе разработки специальной программы целевых мероприятий по управлению риском (далее в тексте - ПЦМ) на уровне ОАО «Биохимик». Разработка подобной программы на уровне ОАО «Биохимик» должна обеспечивать такое управление рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности фирмы гарантируются высокая устойчивость и защищенность от внутренних и внешних экономических рисков.

Разработка ПЦМ должна включать две стадии – предварительную  и основную. На предварительной стадии антирисковый менеджер должен знакомиться с той справочной и текущей конкретной информацией, которая позволит ему принять решения, предшествующие основной стадии разработки ПЦМ, и приступить к непосредственной разработке программы. Иными словами, цель этой стадии - изучение всей необходимой для составления ПЦМ информации.

Основная  стадия представляет собой собственно разработку программы стратегического управления рисками, внедрение и реализация, которой будут способствовать уменьшению возможного ущерба для ОАО «Биохимик».

Антирисковый менеджер, для обоснованного принятия решений по управлению рисками, должен иметь всю необходимую для этого информацию. Эта информация должна быть, по возможности, сосредоточена в одном источнике. Работа на каждом из этапов должна вестись с использованием справочной информации, связанной с предварительной и основной стадиями разработки ПЦМ.

Таким образом, изучение разработки ПЦМ будем осуществлять в три стадии: разработка предварительных  процедур, разработка комплекса превентивных мероприятий и, наконец, описание справочной информации по обоим этапам разработки ПЦМ.

Приступим к изучению первого, предварительного, этапа разработки ПЦМ и рассмотрим здесь следующие теоретические  проблемы, связанные с этим этапом: цели, задачи и принципы стратегического управления рисками, риски, учитываемые в программе и процедуры стратегического управления рисками.