Формування карєрної стратегії

Професійно-кваліфікаційне просування тісно пов'язане з впровадженням нової техніки, технології і з вимогами до робочих місць, структури вакантних місць, інтересу працівників до професійної кар'єри, а також з профпереорієнтацією і профдобором кадрів. Підбір керівника або просування фахівця на керівну посаду мають проводитися цілеспрямовано, а не спонтанно у зв'язку з несподіваною вакансією, що з'явилася в організації. Тому в організаціях створюється система підготовки, розвитку й просування майбутніх керівників (резерву) і це є стратегічно важливим завданням, вирішенням якого займаються керівники вищої ланки.

Основні завдання формування кадрового резерву такі:

- виявлення серед працівників  організації осіб, що мають потенціал  для зайняття керівних посад;

- підготовка осіб, яких  зараховано до резерву керівників  для зайняття керівних посад;

- забезпечення своєчасного  заміщення вакантних посад керівників  з-поміж компетентних і здібних  до управлінської роботи працівників;

- створення належних умов  для наступності та сталості  управління організацією та її  підрозділами [8, ст.134].

Більшість організацій в резерв виділяють дві групи:

• дублери, заступники, які здатні одразу приступити до виконання обов'язків, або в перспективі – це оперативний резерв;
• молоді працівники з лідерським потенціалом, які зможуть зайняти посади в перспективі протягом 20 років – стратегічний резерв.

Етапи формування резерву керівників в організації відображено на мал. 2.

Визначення додаткової потреби в керівниках у розрізі структурних підрозділів і посад

Обґрунтування вимог до кандидатів з кожної керівної посади організації

Попередній набір кандидатів до резервів керівників

Визначення й оцінка претендентів, затвердження резерву керівників

Підготовка індивідуальних планів розвитку, робота з резервом керівників

Контроль за підготовкою резерву до зайняття керівної посади

Визначення ступеня підготовленості резервіста до призначення на керівну посаду

                                                     ТАК              НІ

Призначення та виробнича адаптація    Відрахування з резерву керівників

на керівній посаді

Малюнок 2 - Етапи процесу формування резерву керівників у організації.

Відбір кандидатів у кадровий резерв проводиться на основі такої інформації:

- матеріали останньої  атестації;

- підсумки виробничої  діяльності колективу, яким керує  кандидат на заміщення;

- матеріали особових справ;

- результати співбесіди;

- відгуки безпосередніх  керівників.

Процедура відбору в резерв повинна бути регламентованою, узгодженою з процедурами висування і призначення. Відбір у резерв керівників здійснюється вищим керівництвом організації і відділом управління людськими ресурсами конфіденційно і на конкретну посаду. На кожну посаду в резерві потрібно мати не менше двох кандидатів. Посадова структура резерву складається для трьох рівнів управління - вищого, середнього і нижчого. Вимоги до претендентів формуються з врахуванням їх майбутніх посад і особливостей організації [5, ст.68].

Зарахування до резерву керівників затверджується наказом чи розпорядженням керівника організації. Після затвердження персонального складу резерву складаються індивідуальні плани розвитку кожного резервіста, на підставі яких здійснюється подальша робота з резервом керівників.

Основними формами підготовки резерву кадрів на заміщення посад у західних фірмах є:

• індивідуальна робота під керівництвом вищого керівника.
• стажування на посаді як у своєму підприємстві, так і в іншому, в тому числі і за кордоном.
• навчання на курсах, факультетах та інститутах підвищення кваліфікації.
• надання прав вирішувати окремі питання на рівні керівника, на заміну якого готується працівник.
• короткотривалі семінари протягом 5-6 днів.
• постійно діючі курси для керівників різних рівнів.
• самоосвіта за індивідуальними планами, планомірне горизонтальне переміщення.
• робота в складі колективних органів.

У великих організаціях для підготовки резерву можуть створюватися спеціальні школи, наприклад, молодих фахівців, резерву керівників нижчого рівня управління, резерву керівників середнього рівня управління [8, ст.132].

Після закінчення навчання, підвищення кваліфікації працівники, що були включені до складу резерву кадрів, можуть бути рекомендовані з врахуванням результатів виробничої діяльності на посаду або на стажування. Виконання індивідуального плану систематично контролюється, а склад резерву переглядається щорічно і окремі працівники по цілому ряду причин можуть бути виключені із складу резерву.

На основі вище сказаного можна зробити висновок, що особливу увагу слід приділяти виявленню й розвитку молодих фахівців з вираженим лідерським потенціалом. Суть роботи з цією категорією резерву керівників полягає у визначенні й посиленому розвитку тих працівників, які мають потенціал для зайняття через 10-20 років ключових посад в організації.

Формування резерву керівників у організації потребує значних коштів, оскільки вартість підготовки резервістів у навчальних закладах післядипломної освіти досить висока. Проблема підвищення ефективності формування резерву набуває важливого значення.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Принципи планування кар’єрної стратегії.

Механізмом професійно-посадового розвитку персоналу державної служби є узгоджена сукупність засобів і методів, що забезпечують якісні зміни професійного потенціалу особі та адекватних йому способів його реалізації як на користь людини, так і державного органу влади.

Мова повинна йти і про принципи формування типових схем кар’єрного руху, починаючи з найнижчих посад державної служби, а також з моменту приходу громадян на державну службу. Крім того, важливо передбачити в системі управління посадовою кар’єрою і принципи персональної відповідальності керівників кадрових служб за створення і підтримку бездоганної репутації державного органу влади й авторитету державної служби в цілому [9,ст.59].

Механізм професійно-посадового розвитку працівників державної служби має привести в дію систему управління посадовою кар’єрою, систему відповідальності суб’єктів управління персоналом за допомогою конкретних форм і методів роботи з ним і тим самим забезпечити досягнення цілей управління кар’єрою службовців у державних органах влади[9,ст.65].

Ключовими елементами механізму професійно-посадового розвитку персоналу виступають засоби й методи дії на процес його професійно-посадового розвитку.

До них перш за все слід віднести такі кадрові технології, як оцінка персоналу, навчання, підготовка, перепідготовка, підвищення кваліфікації, робота з резервом, проведення конкурсів, стажування, мотивація персоналу і ін. Крім того, слід віднести технології постійного вивчення змісту, характеру і умов праці державних службовців з метою оперативного вирішення проблем організаційного розвитку: своєчасної зміни організаційної структури, штатів, описів посад, корекції професійно-кваліфікаційних вимог,

внесення змін до реєстру посад державної служби, програм професійного навчання та ін. [4,ст.187].

У механізмі реалізації кар’єрної стратегії основну роль має відігравати інформація про персонал, про його мотиви, націленість на кар’єру, потенціал, ступінь його реалізації.

При цьому треба мати на увазі, що “службова кар’єра” - це суб’єктивно усвідомлені власні судження працівника про своє трудове майбутнє, очікувані шляхи самовираження та задоволення працею. Кар’єра не завжди асоціюється з професійною або посадовою. Для одних поняття кар’єри може бути пов’язане із задоволенням від праці, для інших - тільки з творчим характером праці, для третіх - із можливістю вирішувати сімейно-побутові проблеми, для четвертих - мати добре оплачувану роботу, для п’ятих - працювати в гарному, доброзичливому колективі тощо[4,ст.190].

Слід також звернути увагу й на те, що при реалізації ідей кар’єрної стратегії доведеться долати негативні стереотипи уявлень про кар’єру, усталені не тільки в громадській думці, але й серед самих державних службовців, у тому числі й керівників. У практичній роботі з управління кар’єрою необхідно враховувати, що ми переживаємо зміну ставлення до самого поняття кар’єри.

Крім того, планування кар’єри та забезпечення спадковості в організації є невід’ємними та взаємопов’язаними складовими управління кар’єрою службовців державної служби.

 Загальні цілі управління кар’єрою службовців мають: гарантувати спадкоємність управління; забезпечити перспективним працівникам навчання й набуття практичного досвіду, який дасть змогу їм працювати на тому рівні відповідальності, якого вони здатні досягти; надати підтримку службовцям, які мають потенціал, у разі їх бажання реалізувати його та зробити успішну кар’єру в організації[4,ст.192].

При плануванні індивідуального професійного розвитку і посадового переміщення державний службовець повинен бути включений у схему кар’єрного просування, яка може бути складена на найближчих 3-5 років з моменту призначення його на посаду [4,ст.193].

При розробці планів кар’єри також слід враховувати, що:

- співробітники організації повинні отримати визнання як люди з особистими потребами, бажаннями і здібностями;

- працівників більше мотивує та організація, яка відповідає їх прагненням і потребам;

- працівники можуть зростати, змінюватися і знаходити нові напрями для діяльності, якщо надати їм належні можливості, заохочення.

Також слід зазначити, що умовами управління кар’єрою є:

- наявність нормативно-правової бази системи і механізмів управління кар’єрою;

- збіг інтересів і очікувань співробітника та інтересів і очікувань організації;

- визнання найважливішою цінністю на всіх рівнях державного управління професійного досвіду, здібностей державних службовців;

- адекватність професійного потенціалу особи потенційним умовам його реалізації в організації;

- наявність високого статусу кадрових служб і наявність фахівців з управління кар’єрою персоналу;

- відносна стабільність організаційної і посадової структури органів державної влади, організації, наявність науково обґрунтованого кар’єрного простору [2,ст.201].

Таким чином, основні висновки проведеного дослідження полягають у тому, що державна кадрова політика у сфері державної служби має бути спрямована не тільки на забезпечення принципу професіоналізму на державній службі, вона має сприяти професійно‑посадовому розвитку персоналу державної служби, тим самим забезпечуючи збіг інтересів і очікувань службовців та органу державного управління, а як результат ‑ підвищення ефективності системи державного управління[2,ст.202].

У процесі розробки сучасної Концепції державної кадрової політики необхідно врахувати наступне. Однією з основних умов професійно-посадового розвитку персоналу є усвідомлення цінності професійного досвіду, професіоналізму людини як найважливішого національного надбання, як цінного капіталу будь-якої організації.

Вирішити проблему затребуваності професіоналізму в державному управлінні можна шляхом створення таких правових, організаційних, культурних і інших відносин у системі державної служби, які б пов’язали професійний і посадовий рухи державного службовця виключно залежно від ступеня відповідності його професійним, особовим, діловим й іншим якостям професійно-кваліфікаційним вимогам державних посад; значно знизили ступінь суб’єктивізму у вирішенні питань посадового руху персоналу, протекціонізму при вирішенні кадрових питань; сформували систему й механізми раціональнішого використання можливостей професійного потенціалу державних службовців; впровадили механізми відповідальності кадрових служб і керівників за зневажливе і нераціональне використання професійних можливостей персоналу державної служби, засобів, що виділяються для професійного посадового розвитку персоналу[2,ст.204].

У перспективі подальші дослідження у даному напрямі мають стосуватися процесу управління професійно‑посадовим розвитком персоналу державної служби, модернізації кадрових служб (служб управління персоналом) органів державного управління та розробок щодо забезпечення державної кадрової політики у сфері державної служби[2,ст.204].

При плануванні кар'єри порівнюються потенційні можливості, здібності цілі працівника з вимогами організації, її стратегії планами розвитку.

В результаті планування розробляється програма (план) професійного і посадового зростання кожного працівника організації. Складається професіограма, в якій фіксується перелік позицій поступового розвитку працівника і шлях (термін), який він повинен пройти, для того, щоб одержати необхідні знання, досвід, оволодіти потрібними навичками не тільки для ефективної роботи за даною посадою, а й для підготовки просування на вишу посаду[3,ст.308].