Шпаргалка по "Менеджменту"

Сoглacнo клaccификaции Фpэнчa и Рэйвeнa, имeeтcя пять ocнoвныx фopм  влacти:

• влacть, ocнoвaннaя нa пpинyждeнии. Мeнeджep мoжeт oкaзывaть влияниe нa дpyгиx, ecли oн кoнтpoлиpyeт вeличинy или фopмy нaкaзaния, кoтopoe мoжeт быть к ним пpимeнeнo;
• влacть, ocнoвaннaя нa вoзнaгpaждeнии. Мeнeджep имeeт влacть нaд дpyгим чeлoвeкoм, ecли этoт чeлoвeк вepит, чтo мeнeджep мoжeт вoзнaгpaдить eгo или oткaзaть в этoм;
• экcпepтнaя влacть — ocyщecтвляeтcя, кoгдa мeнeджep вocпpинимaeтcя кaк нocитeль cпeциaльныx и пoлeзныx знaний;
• этaлoннaя влacть (влacть пpимepa). Хapaктepиcтики или cвoйcтвa мeнeджepa нacтoлькo пpивлeкaтeльны для иcпoлнитeля, чтo oн xoчeт быть тaким жe;
• зaкoннaя влacть — ocнoвывaeтcя нa пpaвe чeлoвeкa pyкoвoдить дpyгими в cилy cooтвeтcтвyющeгo пoлoжeния в opгaнизaции.

Групповая динамика

Групповая динамика (от др.-греч. δυναμις, dynamis  — сила) — процессы взаимодействия членов группы, а также  изучающее эти процессы научное  направление, основателем которого считается Курт Левин.

Так как члены группы взаимодействуют  и влияют друг на друга, в группе возникают процессы, отличающие её от совокупности индивидуальных лиц. Среди  этих процессов[1][2]:

• образование подгрупп по интересам;
• возникновение лидеров и их уход в тень;
• принятие групповых решений;
• сплочение и конфликты в группе;
• изменение ролей членов группы;
• воздействие на поведение;
• потребность в присоединённости;
• распад группы.

Групповая динамика применяется  при проведении бизнес-тренингов, групповой  терапии, использовании гибкой методологии  разработки программного обеспечения.

 

19. Типы и причины  конфликта. Способы управления  конфликтной ситуацией.

 

Конфли́кт (от лат. conflictus) —  наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающий  в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии  участников конфликта, и обычно сопровождающийся негативными эмоциями, выходящий  за рамки правил и норм. Конфликты  являются предметом изучения науки  конфликтологии.

Виды конфликтов:

-Внутриличностный конфликт

-Межличностный конфликт

-Внутригрупповой конфликт

-Межгрупповой конфликт

-Социальный конфликт

Причины конфликтов:

1) противоречие интересов  как фундаментальная причина  конфликтов;

2) объективные факторы  возникновения конфликтов;

3) личностные факторы  возникновения конфликтов. Следует  также отметить, что необходимо  отличать причину возникновения  конфликта от его повода.

Существуют несколько  эффективных способов управления конфликтной  ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и  межличностные.

 

ЧЕТЫРЕ СТРУКТУРНЫХ МЕТОДА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА—это разъяснение  требований к работе, использование  координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных  комплексных целей в использование  системы вознаграждений.

Известны пять основных МЕЖЛИЧНОСТНЫХ  СТИЛЕЙ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

 

20. Содержательные  теории мотивации.

Содержательные теории мотивации  стремятся рассмотреть активные потребности, которые побуждают  людей к действию, особенно при  определении объема и содержания работы.

Теория иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу, разделяет  все множество потребностей на пять категорий (уровней).

Физиологические. Они необходимы для выживания человека (еда, отдых  и т.п.).

Безопасности и защищенности. Необходимы для защиты от опасностей, уверенности в будущем и т.п.

Социальные. Необходимы для  социальных контактов, взаимодействия, привязанности, поддержки и т.п.

Уважения. Потребности в  уважении окружающих, самоуважении, признании, компетентности.

• Самовыражения. Заключаются в реализации потенциальных возможностей человека, росте его как личности.

Теория иерархических потребностей внесла важный вклад в понимание  того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители разных рангов стали понимать, что мотивация  поведения людей определяется широким  спектром их потребностей.

Руководителю нужно тщательно  наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности  движут ими.

Он должен удовлетворять важнейшие  потребности подчиненных посредством  такого образа действия, который способствует достижению целей всей фирмы.

Со временем потребности меняются. Поэтому нельзя рассчитывать, что  мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все  время.

Конечно, в принципе четкой пятиуровневой  иерархической структуры потребностей в жизни, по-видимому, просто не существует.

Удовлетворение потребностей одного уровня приводит к автоматическому  задействованию потребностей следующего уровня.

На человека большое влияние  оказывает воспитание и опыт прошлого, особенно опыт потрясений войны, кризисов, депрессий и т.п. Поэтому на практике нет такой стройной пирамиды потребностей для каждого человека. Это также  необходимо учитывать руководителю.

21. Процессуальные  теории мотивации

 

В основе этих теорий лежит  концепция И. Павлова о том, что  любое поведение человека - это  результат воздействия стимула. Поэтому поведение человека подвержено влиянию посредством перестраивания (изменения) среды или процесса, в  котором работает человек. Так же поведение человека определяется и  результатом (последствиями) выбранного в данной ситуации типа поведения.

К наиболее популярным процессуальным теориям можно отнести: 
теорию ожидания Виктора Врума; 
теорию справедливости С. Адамса; 
комплексную теорию Портера-Лоулера.

1. В соответствии с  теорией ожидания мотивация рассматривается  как функция трех видов ожиданий: 
ожидаемого результата работы; 
ожидаемого вознаграждения от этого результата; 
ожидаемой ценности вознаграждения. 
Величина усилий, прилагаемых человеком для реализации поставленной перед ним задачи, будет непосредственно зависеть от того, какова оценка вероятности успеха при выполнении поставленной задачи, а также вероятность получения за приложенные усилия ценного для него вознаграждения. 
Чем выше степень соответствия фактических событий ожидаемым, тем больше вероятность повторения данного типа поведения. 
Ниже перечислены важные практические выводы. 
Руководитель при постановке задач и должен четко формулировать цель в терминах результата, а также критерии оценки результата. 
Для повышения вероятности достижения цели, руководитель должен обеспечить условия (организационные и ресурсные) для успешной реализации задачи. 
Распределять задания между сотрудниками необходимо в соответствии с их способностями и профессиональными навыками. 
Только то вознаграждение будет представлять для работника ценность, которое соответствует его структуре потребностей. 
Только то вознаграждение будет повышать мотивацию, которое следует за достигнутым результатом. Аванс не является мотивирующим фактором.

2. Теория справедливости  исходит из того, что человек  субъективно оценивает результаты  труда и полученное вознаграждение, сравнивая их с результатами  и вознаграждением других сотрудников.  При этом субъективной оценке  подвергаются и затраченные усилия. 
Если вознаграждение воспринимается как справедливое, производственное поведение повторяется, если нет - то возможны следующие реакции человека: 
сокращение затрат собственных сил ("Я не намерен полностью выкладываться за такую зарплату"); 
попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требование, шантаж); 
переоценка своих возможностей (снижение уверенности в себе); 
попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других сотрудников; 
выбор другого объекта сравнения ("Мне с ними не равняться"); 
попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

3. Модель мотивации Портера-Лоулера  рассматривает 
мотивацию как функцию затраченных усилий, полученных результатов, восприятия работниками вознаграждения (справедливое-несправедливое), степень удовлетворения. 
Результаты труда зависят от затраченных усилий и способностей человека к выполнению конкретной работы. 
В свою очередь усилия, затрачиваемые работником для достижения результата, будут зависеть от оценки вероятности получения вознаграждения и его ценности для работника. Вознаграждение, воспринимаемое как справедливое, повышает мотивацию, и наоборот. Степень удовлетворенности есть результат как внешнего, так и внутреннего вознаграждения. Причем именно степень удовлетворенности является мерой ценности вознаграждения. 
Внешнее вознаграждение дается организацией в виде заработанной платы, похвалы, поощрений, продвижения по службе и т. п. Внутреннее вознаграждение, исходит от самой работы, реализует потребности высокого уровня, и, как правило, является наиболее вероятной причиной чувства удовлетворенности (значимости, признания, самовыражения). 
Важный вывод: результативный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот, как это принято считать.

 

22. Содержание  и типы организационной структуры

Организационная культура - это вид общей культуры,  и  поэтому для нее характерно то же, что и для других видов культуры. Но по и особый вид культуры. Особый с точки зрения специфичности предмета социокультурного процесса организации. Политика и технология - это выделенные из общего процесса функционирования общества и обособленные сферы деятельности. Организация же не является обособленной ни в пространственном, ни во временном, ни в субъективном отношении. Она неотъемлемый атрибут всех остальных видов деятельности и обеспечивает упорядоченность и в политической, и в технологической, и в любой другой сфере. Соответственно областью организационной культуры является полный цикл жизнедеятельности социальной организации (общества, предприятия, малой группы). По существу, можно говорить об аспектном принципе выделения организационной культуры из состава общей культуры. В основе такого выделения лежит организационный аспект, характерный для всех сфер функционирования любых социальных организаций.

 

Важным аспектом организационной культуры является то, что она разделяется на ряд частных культур: в одной организации может быть много субкультур. Критериями анализа организационной культуры являются следующие показатели: «толщина» организационной культуры – относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры предприятия в общем количестве признаваемых членами организации культур; «разделяемость взглядов» – показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т. д., абсолютно принимаемых всеми членами организации; «широта» организационной культуры – величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации; конфликт организационных культур – ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а 2/3. При этом следует учитывать, что конфликт организационных культур может иметь не только негативный, но и позитивный смысл в зависимости от стратегии предприятия.

Для нормально функционирующего предприятия, т. е. финансово устойчивого, имеющего необходимый рынок сбыта, конфликт организационных культур становится необходимым фактором развития, расширения; «сила» организационной культуры – степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персонала (слабую организационную культуру можно распознать на основании таких признаков, как отсутствие ясных представлений о ценностях и общих убеждениях и относительно того, как можно достичь успеха в определенном деле; распространение беспомощности, поиск спасения в постановке краткосрочных целей; отсутствие согласия между отдельными частями организации и пр.). В зависимости от аспектов рассмотрения в литературе можно встретить различные варианты классификации организационной культуры: «культура заданий» и «социальная культура», экстравертная и интравертная, консервативная и предпринимательская и т. д. С течением времени и под воздействием обстоятельств организационная культура может претерпеть изменения.

Радикальные изменения в содержании оргкультуры производятся для реализации необходимого уровня результативности, когда целесообразны значительные и динамичные корректировки «правил игры», к которым относятся: фундаментальное изменение миссии организации; повышение организационной эффективности и морали; важные изменения на рынке; поглощение, слияние, создание совместных предприятий; значительные технологические перемены; переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению; вступление во внешнеэкономическую деятельность; быстрый рост организации. 
 
Руководство организации может воздействовать на развитие культуры двумя способами. Первый представляет собой как бы оценку сверху, которая должна вызвать энтузиазм у большинства членов организации. Применение второго способа начинается с нижних уровней организации

Одна из самых популярных типологий  предложена К. Камероном и Р. Куинном. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации:  
 
• гибкость и дискретность,  
• стабильность и контроль,  
• внутренний фокус и интеграция,  
• внешний фокус и дифференциация.

 

Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций  воспринимаются как воспитатели  и даже как родители. Организация  держится вместе благодаря преданности  и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени  сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как  доброе чувство к потребителям и  забота о людях. При этом типе организационной  культуры организация поощряет бригадную  работу, участие людей в бизнесе  и согласие.