Шпаргалка по "Менеджменту"

-получение инф-ии о  ситуации; -определение целей; -разработка  оценочной системы;

 анализ ситуации; -диагностика  ситуации; -разработка прогноза развития  ситуации.

2)Разработка управленческого  решения, включает такие этапы  как:

-генерирование альтернативных  вариантов решений; -отбор основных  вариантов управленческих воздействий;- разработка сценариев развития  ситуации; -экспертная оценка основных  вариантов управляющих воздействий.

3) Принятие решения, реализация, анализ результата, включает в  себя:

-коллективная экспертная  оценка; -принятие решения лицами, наделенными правом принятия  решения (ЛПР); -разработка плана  действий;

контроль реализации плана; -анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

 

30. Понятие и  классификация управленческих проблем

Упр-кая проблема – это  сложный теор-ий вопрос или практическая ситуация, не позволяющая в данных усл-ях получить желаемый результат.

Упр-ие проблемы классифицируется по следующим признакам:

1)степень важности  и срочности ( Как правило, самые важные проблемы являются и наиболее срочными); 2) масштабы последствий в случаях принятия или непринятия решений и численность организаций и лиц, которых затрагивают данные проблемы; 3)возможность решения проблемы с наименьшими затратами и в оптимальные сроки; 4)степень риска, связанного с решением данной проблемы, и возможность возникновения новых проблем на этой основе; 5)степень структуризации и формализации, возможность выражать проблему в количественных и качественных показателях и т.д.

 

31. Этапы реализации управленческого  решения. Условия эффективности

 

Управленч.решение-обдуман-й вывод о необходимости совершить к-л действия,связан-го с достижением целей организ-ии и преодолением возникших проблем. На стадии реализ-ии реш-я приним-ся меры для конкретизации реш-я и доведения его до исполнителей,осуществл-ся контроль за ходом выполнения, вносятся необходим.коррективы и дается оценка получен-го рез-та. Этапы: 1.разработка плана реализации решений(определ-е комплекса необходим.рез-тов,объема ресурсов,числа исполнителей,распредел-е работ, ресурсов и исполнителей по объектам) 2.управл-е реализаций(проведение инструктивно-методич-х мероприятий с исполнителем; личное распорядит-во в ходе выполнения решений;оказание помощи исполнителям при возникновении трудностей)3.контроль выполнения решения(контроль за соблюд-ем осн.характер-тик реализуемого решения;за соблюдением сроков реализ-ии;выявление причин отклонений в ходе реализ-ии решений;внесение(при необходим-ти)изменений в проблему реализ-ии решений)4.оценка рез-тов реализации(периодич.оценка фактической эффектив-ти решения; прогнозир-е окончания срока эффективн.действия решения;определ-е необходимости в корректировке действующего или принятии нов.решения;накопление,систематиз-я опыта и разработка алгоритмов реализ-ии реш-ий)Условия эффектив-ти: 1.соблюд-е иерархии в принятии реш-ий(делегирование полномочий по принятию реш-я ближе к тому уровню,на кот-м имеется больше необходим.инф-ии и кот.непосредственно участвует в реализ-ии принятого реш-я.В этом случае исполнит-ми реш-я явл-ся сотрудники смежных уровней.Контакты с подчиненными более чем на 1 иерархич-кий уровень ниже(выше),не допускаются) 2.использ-е межфункциональных групп, члены кот.отбираются из разн.подразделений и уровней организ-ии. 3.использ-е прямых горизонтальн.связей(сбор и обраб-ка инф-ии осуществл-ся без обращения к вышестоящ.руководству,это способствует принятию реш-ий в более короткие сроки и повышению ответств-ти за их выполн-е.) 4.централиз-я руков-ва(Процесс принятия решения должен наход-ся в руках 1го(общего)рук-ля. В данном случае формир-ся иерархия в принятии решений,т.е. каждый низший рук-ль решает свои проблемы с непосредственным руководством,а не с рук-лем самого высокого уровня.

 

32.Средства  и методы упр-я. Формальное  и неформальное упр-е

Управление-деят-ть по упорядочению процессов,протекающих в природе,технике и общ-ве,по устрнению их дезорганизации, снижению их неопред-ти и приведении в нужное состояние с учётом тенденций их развития и изменения среды.Методы-способы реализ-ии функций менеджм-та,они устанавл-ют ответств-сть,санкции за невыполн-е или неэффективн.выполн-е функций и обязан-тей: 1.Организационно-правовой определяет направл-е деят-ти фирмы,ее организационно-правовую форму. 
2. Административный – метод жесткого,беспрекословн. подчинения рабочих, исп-ся в случаях,когда выбор вариантов минимальн. или голос рабочего не учитыв-ся; поощряется исполнительность,а не инициатива.Метод имеет невысокую эффективность т.к.не использует максимальн.возможности организации. 3. Экономический– метод материальн.стимулиров-я рабочих. 4.Социально-экономический более эффективен,чем административн.и экономич-ий.Т.к. материальная оплата труда удовлетворяет основн.потребности работника и у него появляются новые потребности,на порядок выше(теория Маслоу).Данный метод не подходит для людей творческих и работающих интеллектуально. 
5.Социально-психологический - имеет 2 способа воздействия:             -благоприятн.отношения в коллективе и доверительн.отнош-я м/у рук-лем и служащими; -развитие и реализация личн.качеств.

Методы реализ-ся на практике с помощью разн.средств Средства:1.речь рук-ля и различн.виды управленческой деят-ти: аналитическая,коммуникативная,контрольно-оценочная и т.д.; 
авторитет руководителя; 2.средства матер-го стимулирования (з/п, премии,надбавки к з/п подарки, призы)3.средства морального стимулир-я (доверие,критика,поддержка инициатив,изменение статуса сотрудника в коллективе.).4.ср-ва информиров-я (документы,спец.литература и периодика,технич.ср-ва информирования 5.ср-ва сбора,обработки и сохранения инф-ии.

Формальное  упр-е: опора на формально действующие организац-е положения:-использ-е административн.рычагов воздействия (приказ админ.ответствен-ть,дисциплинарное требование),-жесткий контроль исполнения,- учет только тех факторов работы,кот. укладыв-ся в установленный порядок. Неформальн.упр-е :опора на человеч.неформальн.отнош-я:-слабые и сильные стороны чел-кой натуры (уважение,авторитет,самолюбие,психологическая расположенность, заинтересованность);-сис-ма индивидуальн.или коллективн.ценностей;- групповая работа;-лидерство.

 

33.Понятие  и элементы стратегии управления. Стадии и модели стратегии  в организации.

Стратегия упр-я-общ.концепция достижения главн.целей организ-ии, решения стоящих перед ней проблем и распростр-е необходим. для этого огранич.ресурсов; -сис-ма управленч.решений,направл-х на реализ-ю миссии организ-ии и её преобраз-е в качеств-но новое состояние.  Элементы:1.сис-ма целей (миссия,ген.цель, общеорганизац-е и спец.цели) 2.главн.принципы распред-я ресурсов и осуществл-я действий. 3.Регламенты процесса реализ-ии стратегии.Стадии: 1.ст.Разработки-оценка рыночн.возможн-тей и ресурсов орг-ии; формулир-ся стратегич.цель, разрабат-ся общ.концепция стратегии, в рамках кот. опред-ся набор проектов, прогр-м и стратегич.планов.2.Доведения-корректир-ся и дорабатываются варианты стратегии. 3.Стратегич.выбора-осуществл-ся оценка в соответствии с кот.опред-ся лучший вариант стратегии,кот.служит затем основой разработки спец. и функц-х стратегий,а также подготовки планов. Модели:1По степени сложности: -простые(1хозяйств.процесс);-сложные(неск.хоз. процессов) 2.По направленности:предпринимательского типа (использование внешних возмож-тей) –рационалистич-го типа (развитие внутр.потенциала) 3.По сфере осуществл-я:-финансовая,   -кадровая,-производственная,-маркетинговая. 4.По содержанию:        -страт-ии функционирования(достижение конкурентных преимуществ),-стр-ии развития(потенциал организ-ии и её позиции на рынке) 5.По хар-ру поведения на рынке:-наступательные: внедрение,захват рынка),-наступат-но-оборонит-е;-оборонит-е (перестройка всех сфер деят-ти орг-ии на основе жёсткой централизации управл-я)

 

34. Выбор альтернатив эффективного  управления

Многие альтернативн. реш-я  известны из предыдущ.опыта. Однако нередко  возникают нов.уникальн.проблемы.В  этих случаях необходим творческий подход. Существуют методы поиска альтернатив:«мозговая атака»,метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации,причинно- следственная диаграмма, карта мнений.Все выявленные альтернативы должны быть сравнены или оценены Их оценка предполагает определ-е отриц-х и положит-х сторон с помощью колич-х и качеств-х измерителей.При этом применяют след.методы: критериальное сравнение Кепнера-Трегое, платежная матрица, дерево целей или решений, с помощью кот.можно получить общ.картину решения: выборы, риски и возможные исходы.Для обеспечения высок.кач-ва и эффектив-ти упр-ких решений необходимо выделять критерии их оценки. Важнейш. критерии,на основе кот.следует производить оценку альтернативн.вариантов решений, могут быть:- необходим.фин. ресурсы;-ожидаемый эффект от реализ-ии проекта;-риск и неопределенность;-степень конкретизации решения;-время (осуществл-я проекта или вложения инвестиций);-кач-во объекта;    -масштаб (объем)произв-ва объекта;-освоенность объекта в проз-ве; -условия применения объекта;-надежность объекта;-технич-е характерис-ки объекта;-фирма-производитель(насколько известна и уважаема);Для осуществл-я сравнения альтернативн.вариантов решений они должны приводиться в сопоставимый вид по приведенным выше критериям.При этом альтернативн.варианты реш-я будут отличаться по тем или иным критериям.Задача специалиста, , принимающего реш-е,заключ-ся в проведении комплексного анализа конкретной ситуации с целью обеспеч-я сопоставимости по максимальному колич-ву критериев.Чем больше учтенных критериев,тем выше точность прогноза эффективн-ти реш-я.

 

35.Ресурсы,  качество и эффективность управления.

Ресурсы-набор средств,которыми располагает субъект и которые могут быть им использованы для обеспечения качеств-го рез-та управляемого процесса.а)административн.ресурсы-источником явл-ся сама компания,ее собственники или рук-ли. Осн.админ. ресурс-право управлять и полномочия рук-ля. б)профессиональные --опыт и знания рук-ля. в)психологические-образуются как совокупность тех личностных характер-к работника,кот.особенно значимы для исполнения им обязанностей менеджера. Психологиче. ресурсы во многом даны от природы в виде черт хар-ра.

Качество- эффективн.сис-ма управл-я организацией,высокий ур-нь квалификации высшего и средн.управленч-го звена,адекватность функционирования сис-мы управл-я персоналом целям и задачам организ-ии.Кач-во упр-я можно оценить по след.параметрам: 1.Скорость принятия важн.реш-ий. 2.Обоснованность принятия важн.реш-ий. Если реш-я приним-ся «волевым усилием», без компетентной оценки последствий,рез-т часто выражается в напрасной трате ресурсов. 3.Реальное делегирование полномочий. Управленч.сис-ма работает эффективно при налаженном горизонтальн.взаимодействии всех звеньев,что требует делегирования значительн.доли полномочий на нижн.уровни иерархии.При достаточном делегировании длительн.отсутствие высшего рук-ля не тормозит деят-ть предприятия.4.Возможность делегирования полномочий- оценка возможности высш.руководства делегировать полномочия.Реального делегирования может не быть на данном этапе развития предпр-я, но оно будет необходимо при дальнейш.развитии.5.Контроль над выполнением реш-ий.Часто в практику рук-ля входит раздача поручений рук-лям средн.звена без конкретизации сроков выполнения и отслеживания рез-та.6.Система поощрений и наказаний- связана с контролем исполнения. Может способствовать решению задач,а может и тормозить. 7.Проходимость информации «вниз». Эффективность выполнения заданий руководства на всех уровнях иерархии напрямую зависит от кач-ва и колич-ва инф-ии,поступающей вплоть до нижнего ур-ня. 8.Проходимость информации «вверх». Обратная связь рук-ля с 9.Кадровая политика. Кто и как принимается на работу, служебный рост.Развитие кадров, мотивация.10.Кач-во планирования деят-ти.Отражает возможность последоват-ых действий,направленных на достиж-е цели.10.Лидерство. Восприятие персоналом высш.рук-ля как лидера, за кот.стоит идти, способность рук-ля увлечь за собой.В значительной мере определяет возможность нововведений. Эффективность- один из основных показателей совершенствования управл-я,определяемый сопоставлением рез-тов упр-я и ресурсов, затрач-х на их достижение.Оценить эффектив-ть упр-я можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление.Но такая упрощенная оценка не всегда корректна. Колич-е показатели эф-ти:· трудовые и финансовые показ-ли.· показ-ли экономии времени (прим. сокращение продолжит-ти циклов управл-я в рез-те внедрения инф.технологий). Качеств-е показ-ли эф-ти:Особо важное

· повыш-е научно-технического ур-ня упр-я;· уровень интеграции процессов упр-я;· повышение квалификации менеджеров;

· повыш-е ур-ня обоснованности принимаемых реш-ий;

· формир-е организац.культуры;·  управляемость сис-мы; удовлетворенность  трудом;· завоевание обществ-го доверия;

· усиление соц.ответств-ти организ-ии;· экологич.последствия.

 

36. Методы стратегического  анализа на основе матриц.

Матрица БКГ. Матрица БКГ построена с учетом двух критериев: темпа роста базового рынка (с учетом инфляции), выступающего в качестве индикатора привлекательности, и доли рынка фирмы по отношению к крупнейшему (для небольших фирм - ближайшему) конкуренту, характеризующей конкурентоспособность.

Можно выделить четыре группы товарных рынков, обладающие разными  потребностями в денежных потоках  и/или разными вкладами в прибыль  фирмы: 
 
1. "Дойные коровы" - товары с низким темпом роста и большой долей рынка. Такие товары обычно приносят больше денег, чем требуется для поддержания их рыночной позиции.  
2. "Собаки" ("хромые утки") - товары с низким ростом и малой долей рынка. Самая невыгодная рыночная позиция. Приоритетная стратегия - ликвидация или прекращение инвестиций. 
 
3. "Трудные дети" - товары с низкими долями на быстрорастущих рынках. Поскольку рынок еще не сформировался окончательно, такие товары еще могут расширить свою рыночную долю, но для этого требуются значительные инвестиции. Приоритетная стратегия - расширение доли рынка или ликвидация. 
 
4. "Звезды" - товары-лидеры на быстрорастущих рынках. За счет своего лидерства приносят значительную прибыль, которую можно (и нужно) инвестировать в поддержание их рыночной позиции. 
 
Анализ позволяет определить: 
· Стратегию для каждого товара.  
· Потребности в инвестициях и потенциал прибыли.  
· Распределение общей выручки или вклада в прибыль, сбалансированность портфеля.

 
37. Понятие, виды  и функции риска.

Риск — предполагаемое событие, способное принести кому-либо ущерб или убыток. Риск — это неопределённое событие или условие, которое в случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие на репутацию компании, приводит к приобретениям или потерям в денежном выражении.

Классификация рисков. Страховой риск - возможность конфигурации текущих и будущих экономических условий наружной системы и её составляющих, в той либо другой степени, в которой они могут повлиять на способность страны, отдельных отраслей.

К социально-политическим рискам относятся  конфигурации в политической ситуации, работающем законодательстве, социальная напряженность в обществе, экологические  опасности и т.д.

К факторам отраслевого риска относятся  стадия жизненного цикла отрасли, количество и качество ресурсов, степень конкуренции  и концентрации производства, налоговый  режим и др.

Политический риск - это возможность  возникновения убытков либо сокращения размеров прибыли, являющихся следствием гос. политики.

4 основные функции:

1. Защитная — проявляется в том, что для хозяйствующего субъекта риск это нормальное состояние, поэтому должно вырабатываться рациональное отношение к неудачам;
2. Аналитическая — наличие риска предполагает необходимость выбора одного из возможных вариантов правильного решения;
3. Инновационная — проявляются в стимулировании поиска нетрадиционных решений проблем;
4. Регулятивная — имеет противоречивый характер и выступает в двух формах: конструктивной и деструктивной.

 

38. Подходы к  управлению риском. Страхование  рисков.

Лимитирование - это установление лимита, т.е. предельных сумма расходов, продажи, кредита и т.п. Лимитирование является важным приемом снижения степени риска и применяется банками при выдаче ссуд, при заключении договора на овердрафт и т.п. Хозяйствующими субъектами он применяется при продаже товаров в кредит, предоставлении займов, определении сумм вложения капитала и т.п.

Диверсификация представляет собой процесс распределения инвестируемых средств между различными объектами вложения капитала, которые непосредственно не связаны между собой, с целью снижения степени риска и потерь доходов.Диверсификация позволяет избежать часть риска при распределении капитала между разнообразными видами деятельности.

Страхование - это отношение по защите имущественных интересов хозяйствующих субъектов и граждан при наступлении определенных событий (страховых случаев) за счет денежных фондов, формируемых из уплачиваемых ими страховых взносов (страховых премий).

Страхование риска является наиболее важным методом снижения степени риска. По своей природе страхование является формой предварительного резервирования ресурсов, предназначенных для компенсации ущерба от ожидаемого проявления различных рисков. Экономическая сущность страхования заключается в создании резервного (страхового) фонда, отчисления в который для отдельного страхователя устанавливаются на уровне, значительно меньшем сумм ожидаемого убытка и, как следствие, страхового возмещения. Таким образом, происходит передача большей части риска от страхователя к страховщику.

Сущность страхования  заключается в распределении  ущерба между всеми участниками  страхования. Страхование риска есть по существу передача определённых рисков страховой компании за определённую плату.