Шпаргалка по "Менеджменту"

Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc — «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

23. Понятие и концепции  управления персоналом. Формирование  человеческого капитала.

Концепция управления персоналом –  система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение  сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма  ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Сущность концепции: на сегодня важнейшим  фактором устойчивости, конкурентоспособности  и процветания предприятия является формирование человеческого фактора, а на Западе называется человеческим капиталом. До 1970-х гг. персонал предприятия  рассматривался как один из источников издержек (заработная плата, создание инфраструктуры и т. д.). В настоящее  время западные исследователи считают, что это главный источник капиталовложений. От компетентности людей, знания ими  всех нюансов работы, специфики фирмы  зависят в значительной мере перспективы  той или иной фирмы. Никакими инвестициями в оборудование или в обновление производства нельзя заменить человеческий капитал. Поэтому все образцовые западные компании сегодня исповедуют идеологию: «производительность - от человека». 
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. 
Человеческий капитал - умения, знания, навыки человека которые могут использоваться для получения дохода. 
Важна общественная оценка способностей, если общество оценивает их как важные, то они считаются человеческим капиталом. 
Источники формирования человеческого капитала: 1) Природные, унаследованные способности + раннесемейное воспитание 2)  формальное школьное обучение 3) социальное воспитание – умение выражать свои мысли 4) Формирование профессиональной подготовки и переобучение 5) Неформальное профессиональное обучение – во время работы 6) Мобильность – изменения себя, изменение системы ценностей. 
Человеческий капитал измеряется деньгами, все что увеличивает доход, увеличивает человеческий капитал. 
Но любые инвестиции связаны с затратами: 
прямые инвестиции в денежной форме 
косвенные затраты в виде упущенной выгоды 
Инвестирование должно быть рационально – в результате должна быть положительная отдача (больше чем затраты). 
Инвестирование в обучение в течение всей жизни, по этой мере заработок растет. Существует зависимость между возрастом индивидуума и его доходом 
Эта зависимость считается одной из самых устойчивых взаимосвязей. 
Характеристики этой зависимости: 
большую часть жизни з/п увеличивается, незадолго до пенсии начинает падать 
чем выше уровень образования, тем выше з/п при прочих равных 
наклон кривой изменяется с ростом возраста

24. Классификация персонала.  Система управления персоналом  на предприятии.

Персонал организации можно  классифицировать по некоторым качественным признакам: 
1) по месту в управленческой структуре персонал можно подразделить на руководителей (высшего звена, заместителей, среднего звена, линейных), специалистов (юристов, экономистов, психологов, маркетологов и пр.), технический персонал, рабочих (основных, вспомогательных), обслуживающий персонал (уборщиков, грузчиков и т. п.); 
2) по профессиональной структуре – инженерно-технические работники, маркетологи, экономисты и пр.; 
3) по уровню квалификации – например, рабочие 1 – 6 разрядов; 
4) по половозрастной структуре – мужчины, женщины; работники разных возрастных групп; 
5) по стажу работы – общему и специальному, работники с общим или специальным стажем работы (1 год, 5, 10, 25 лет и т. д.); 
6) по уровню образования – работники с ученой степенью, высшим, неоконченным высшим, средним специальным, средним, неоконченным средним образованием – и прочие классификационные признаки

Управление персоналом представляет собойсистему взаимосвязанных организационно-экономи-ческих и социальных мер по созданию условий  длянормального функционирования, развития и эффек-тивного использования  кадрового потенциала орга-низации  и является подсистемой в более  глобальнойсистеме управления бизнесом, осуществляемогов рамках определенной организационной иерархиче-ской структуры.Управление персоналом одновременно высту-пает как  система организаций, как процесс  и как струк-тура. Как система  оно представляет собой системувзаимосвязанных организационно-экономическихи социальных мер по созданию условий для нормаль-ного функционирования, развития и эффективногоиспользования  кадрового потенциала организации.Механизм управления - система органов управ-ления, средств и методов, направленных на удовлет-ворение потребности  предприятия в рабочей силетребуемого качества, количества и к определенномувремени.Цель системы управления персоналом - обес-печение  кадрами, организация их эффективного ис-пользования, профессионального  и социального раз-вития.Субъект  управления персоналом - группа спе-циалистов, выполняющих функции в качестве работ-ников кадровой службы, а также  руководители всехуровней, выполняющие  функцию управления по отно-шению  к свои подчиненным.Объект управления персоналом - отдельныйработник, а также  некая их совокупность, выступаю- щая  как трудовой коллектив. Объектом управления в данном случае является организованная деятель-ность людей. Это совместная деятельность людей,объединенных общими интересами или целями, сим-патиями или ценностями, деятельность людей, объеди-ненных в одну организацию, подчиняющихся правилами нормам этой организации, выполняющих заданнуюим совместную работу в соответствии с экономиче-скими, технологическими, органиационными и корпо-ративными требованиями.Все элементы системы управления персоналомусловно можно разделить на три блока:1)технология формирования персонала, к которымотносятся кадровое планирование, определениепотребности в найме, набор, отбор, найм, высво-бождение, иногда сюда включают адаптацию работ-ников;2)технологии развития персонала, объединяющиеобучение, карьеру и формирование кадрового ре-зерва;3)технологии рационального использования персо-нала, включающие оценку, мотивацию, нормирова-ние труда.Трудовой коллектив - определяется как некаясистема кадров, состоящая из элементов, находящих-ся во взаимосвязи. Она имеет свою внутреннюю струк-туру, поскольку работники различаются по выполняе-мым функциям, категориям, профессиям и по другимхарактеристикам: демографическим (пол, возраст),экономическим (стаж, подготовка, мотивация), социаль-но-психологическим (дисциплина, способность к взаимо-действию, инновационность) и др. Для системы харак-терно множество связей между элементами как погоризонтали (между работниками, отделами и подраз-делениями одного уровня), так по вертикали (междуструктурными подразделениями, органами управления,руководителями и подчиненными и т. п.).

25. Методы оценки персонала.

Оценка (evaluation) является одной из важнейших  функций HR-специалиста. Потребности  в оценке возникают в случае приема на работу, в этом случае первичную  оценку проводят рекрутеры, она обязательно  включает в себя оценку резюме, собеседование (интервью), могут использоваться также  профессиональные тесты по знаниям, психологические тесты. 
 
Рекрутеры подбирают набор методов оценки в соответствии с требованиями заказчика и затратами, которые должны уложиться в бюджет закрытия вакансии. 
 
Оценка резюме сначала производится в «быстром» режиме, по ключевым показателям – последнему месту работы, наличию высшего образования, возрасту, знанию языка или специальных компьютерных программ. Потом отобранные в результате быстрого просмотра резюме изучают детально. Обращают внимание на качество высшего и дополнительного образования, на уровень компании, в которой работал или в настоящее время работает кандидат, на достижения и успехи деятельности. В случае массового закрытия вакансий критерии оценки резюме должны быть простыми и ясными, чтобы эффективнее образовать поток кандидатов на собеседование. При точечном закрытии вакансий подход к оценке резюме в большей мере определяется уникальностью вакансии и специалиста. Иногда приходится делать «выбор» из одного-трех кандидатов на данную должность. 
 
Различают разные методики проведения интервью. В интервью-беседе могут быть получены данные о коммуникативных способностях кандидата, его общеобразовательном уровне, сделаны прогнозы лояльности, предварительно выяснен вопрос «совместимости» кандидата с корпоративной средой. Для того чтобы информация, полученная в беседе годилась для оценки и сравнения нескольких кандидатов интервью должно происходить по плану. Это так называемое структурное интервью. В стрессовом интервью могут быть проверены более глубокие свойства личности кандидата, его психологическая устойчивость, частично – лидерские качества. 
 
Профессиональные тесты используются, если в данной специальности существуют понятные стандарты, это на сегодняшний день подавляющее большинство профессий. Тестовые задания для оценки кандидата применяются уже работодателем. Например, решения кандидатом предложенных кейсов трудно оценить с помощью шаблона, в этом случае с участием специалистов компании оценивается способность кандидата мыслить и принимать решения. Психологические тесты имеют смысл в своих проверенных и адаптированных вариантах и могут быть только дополнительным инструментом оценки, да и то в случае если они проводятся психологом, который имеет существенный опыт в проведении именно этих типов исследования личности. 
 
Очень важным моментом является адекватный выбор инструментов оценки при подборе персонала. Чем больше средств применено, тем больше данных необходимо обработать и сравнить. Это приводит к увеличению продолжительности и цены исследования.

26. Виды обучения  персонала

Обучение персонала –  это процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами обучения под руководством преподавателей, наставников, руководителей, специалистов.

Виды обучения персонала:

1. Профессиональная подготовка  кадров – это обучение и  выпуск квалифицированных кадров, владеющих совокупностью специальных  знаний, умений навыков и способов  общения. Подвиды профессиональной  подготовки:  - профессиональная  начальная подготовка (подготовка  бакалавров);  - профессиональная  специализированная подготовка (подготовка  специалистов и магистров).

2. Профессиональное совершенствование  (повышение квалификации кадров) - обучение кадров с целью усовершенствования  знаний, умений, навыков и способов  общения в связи с ростом  требований к профессии или  к повышением в должности. 

3. Переподготовка кадров (переквалификация) - обучение кадров  с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения  в связи с овладением новой  профессией или изменившимися  требованиями к содержанию и  результатам труда.

27. Планирование  карьеры. Концепция «качество  трудовой жизни»

Планирование карьеры - это  процесс разработки системы замещения  должности для конкретного рук-ля или спец-та на время его работы. Планирование профессиональной карьеры  – рост сотрудника от младших должностей к старшим с учетом стажа его  работы, результатов и роста профессиональной компетенции. Основным инструм-ом развития проф-ой карьеры работника явл-ся проф-но-квалификационное продвижение:

1.внутрипрофессиональное-повышение  проф-го мастерства и квалификации  в пределах своей профессии. 2.вешнепрофессиональное-перемена  в профессии с целью освоения  новой, более сложной профессии. 3.линейно функциональное-использ-ся  для комплектованияквалификационным  персоналом должностей рук-ей, а  также для повышения степени  ответственности и авторитета  сотр-ка. 4.социальное-связана с переходом  из 1-ой категории персонала в  другую.

Качество трудовой жизни - степень удовлетворения членами  орг-ии своих личных потр-ей, достижения своих личных целей и исполнения желаний посредством работы в  данной орг-ии.

Качество трудовой жизни  характеризуется рядом элементов:

1. Работа должна быть  интересной, т.е. характеризоваться  высшим уровнем орг-ии и содержательности  труда.  2. Работники должны получать  справедливое вознаграждение за  труд и признание своего труда.  3. Работа должна осуществляться  в безопасных и здоровых условиях  труда.  4. Надзор со стороны  рук-ва должен быть минимальным,  но осуществляться всегда, когда  в нем возникает необходимость.  5. Обеспечение возможности использования  работниками социально-бытовой инфраструктуры  п/п-ия, включая бытовое и медицинское  обслуживание.  6. Участие рабочих  в принятии решений, затрагивающих  их работу и интересы.

7. Обеспечение работнику  гарантий работы (правовая защищенность), возможности профессионального  роста и развития дружеских  взаимоотношений с коллегами.

28. Понятие и  виды управленческих решений

Упр-ое решение пред-ет собой  обдуманный вывод о необходимости  совершить какие-либо действия, связанные  с достижение целей орг-ии и преодолением возникших проблем.

Виды управ-их решений:

1. По степени влияния  на будущее орг-ии: а) стратегические  – опр-ют общие напр-ия развития  орг-ии и его долгосрочные цели; б) тактические (конкретные методы  достижения первых).  2. По масштабам:  а) глобальные - охватывают всю  орг-ию в целом; б) локальные  - затрагивают некоторые стороны  деятельности предприятия.  3. По  продолжительности периода реализации: а) долгосрочные (более пяти лет); б) среднесрочные (от одного  года до пяти лет); в) краткосрочные  (менее одного года).  4. По направленности  воздействия: внешние, внутренние.  5. По обязательности вып-ия: а)  директивные - принимаются высшим  рук-ом и явл-ся обяз-ми для  исполнения; б) рекомендательные  – прин-ся совещательными органами  и не явл-ся обязательными для  исполнения; в) ориентирующие –  опр-ют ед-ое напр-ие деят-ти  подсистем ор-ии.  6. По функциональному  назначению: а) регулирующие –  опр-ют метод вып-ия действий; б) координирующие - концентрируют  усилия вокруг проблемы; в) контролирующие  – напр-ны на оценку результатов.  7. По широте охвата: а) общие  - распространяются на всю компанию  в целом; б) специальные - рассматривают  отдельные вопросы.  8. По степени  запрограммированности: а) запрограммированные  - принимаются в стандартных ситуациях,  не требуют особого творческого  напряжения; б) незапрограммированные  - принимаются в новых необычных  усл-ях.  9. По сфере реализации: научные и маркетинговые исследования, произв-во, реализация товаров (услуг), работа по кадрам и т. д.  10. По способам принятия: а) интуитивные  – прин-ся рук-м на основе  его способности предвидеть результаты; б) адаптивные – прин-ся рук-ем  в соответствии с его профессиональными  и личными знаниям, жизненным  опытом; в) рациональные - опираются  на научный анализ проблемы.

29.Этапы выработки  рационального управленческого  решения

Выработка и принятие управ-го решения - есть процесс сбора и  мысленной (аналитике - синтетической) переработки данных, необходимых  для принятия решения, с последующим  фиксированием в соответствующей (устной или письменной) форме.

Основные этапы принятия управл-их решений:

1) Подготовка к разработке  управленческого решения, включает  такие этапы, как: