Стратегия и тактика антикризисного финансового управления

2. При анализе внешней среды относительно стратегической цели и позволяющем провести оценку стратегических условий организации. По окончании анализа выявляются сильные и слабые стороны организации. При этом необходимо применять: PEST-анализ, SWOT-анализ.

3. Заключительный этап - оценка  стратегической позиции предприятия. 

Анализ внутренней среды организации:

I. Менеджмент:

1. Уровень управленческой подготовки, опыт руководителей в практической работе по управлению. Генеральный директор организации обладает достаточно высоким уровнем руководства деревообрабатывающими организациями. Общий стаж работы в лесной промышленности составляет 20 лет. Руководитель имеет два высших образования при возрасте 45 лет. Руководитель финансового отдела работает в данной организации 10 лет, имеет высшее образование, его возраст - 45 лет. Стаж главного бухгалтера составляет 30 лет, образование – высшее, возраст – 50 лет. 

2. Имидж организации в глазах  общественности и персонала. ООО «Лес-ресурс» старается поддерживать свою репутацию на высоком уровне. В целях поддержания имиджа на высоком уровне организация постоянно повышает качество и культуру обслуживания клиентов. Также предприятие ведёт работу в благотворительной сфере. ООО «Лес-ресурс» оказывает посильную помощь Слободскому специализированному дому ребёнка и местной службе ЖКХ. Для дома ребёнка помощь заключается в приобретении различных товаров хозяйственного и личного потребления (игрушки, одежда, средства гигиены, бельё для детей, спецодежда и инвентарь для работников). Для ЖКХ помощь заключается в помощи по отапливанию ближайшего к организации микрорайона за счёт утилизации непригодных для работы остатков сырья. Для поддержания имиджа организации в глазах персонала руководство старается организовывать досуг работников и поддерживать материально тех, кто повышает свой уровень образования.

II. Маркетинг:

1. Сегменты, на которые ориентируется  предприятие. ООО «Лес-ресурс» ориентируется в основном на городской рынок. Продажа продукции ведётся на местном уровне и в основном под заказ. Также предприятие работает на национальном рынке. В организацию поступают заказы также из ближнего и дальнего зарубежья. В основном заграничными потребителями продукции являются юридические лица из Финляндии, Венгрии, Австрии и Румынии.  

2. Потребности клиентов, которые  удовлетворяет организации. Организация удовлетворяет потребность клиентов в строительных материалах необходимых для внешней и внутренней отделки жилищного фонда частного сектора и для отопления помещений. С учётом того, что в г. Слободском на сегодняшний день неблагоустроенное жильё с печным отоплением составляет примерно половину от совокупного жилищного фонда организация не страдает от недостатка потребителей продукции.

3. Конкурентные преимущества организации. Основными конкурентными преимуществами организации являются высокое качество продукции и сравнительно низкие затраты потребителя на её приобретение. Например, организация оказывает дополнительные услуги частным лицам. При заказе машины горбыля или берёзового пиловочника для отопления помещения частному лицу за сравнительно невысокую дополнительную плату предприятие предлагает распил и разруб дров, а также бесплатную доставку до дома заказчика. Всё это обеспечивает устойчивое конкурентное положение фирмы в отрасли.

III. Производство.

Производственное оборудование включает в себя  широкий спектр обрабатывающих станков. Автопарк содержит 10 грузовых автомашин и 2 автокрана. Оборудование постоянно обновляется за счёт того, что головная организация ЗАО «ФК «Красный якорь» в качестве оплаты за поставки сырья приобретает и монтирует за счёт собственных средств новые станки. За счёт этого в организации очень высок уровень качества продукции

IV. Финансы.

Материальные активы на исследуемом предприятии включают в себя:

1) основные фонды;

2) производственные запасы сырья и материалов;

3) запасы товаров;

4) запасы малоценных и быстроизнашивающихся предметов;

5) объём незавершённого производства;

6) запасы готовой продукции, предназначенные к реализации.

Нематериальные активы:

1) права пользования земельными участками и отдельными природными ресурсами;

2) права пользования программными продуктами.

Финансовые активы:

1) денежные средства в национальной валюте;

2) дебиторская задолженность.

Ликвидные активы:

1) денежные активы;

2) дебиторская задолженность (не безнадёжная);

3) запасы готовой продукции, предназначенной к реализации;

4) товарная продукция.

Неликвидные активы:

1) основные средства;

2) нематериальные активы;

3) безнадежная дебиторская задолженность;

4) расходы будущих период.

Оборотные активы:

1) производственные запасы сырья и материалов;

2) товарные запасы;

3) запасы малоценных и быстроизнашивающихся предметов;

4) объём независимого производства;

5) дебиторская задолженность;

6) денежные активы во всех видах;

7) расходы будущих периодов.

Внеоборотные активы:

1) основные средства;

2) нематериальные активы.

V. Кадры.

1. Возрастной и образовательный  уровень работников организации. В основном возрастной уровень работников организации составляет 20 – 30 лет. Это молодые люди имеющие начальное профессиональное образование. Работники организации активно повышают уровень своего образования. Обучаются в высших и средних профессиональных образовательных учреждениях. Это повышает престиж организации. Ведь поддержка студентов работающих на предприятии это безусловное отличие предприятия от других частных. Другие организации частной формы собственности даже не берут студентов на работу, а если работник поступает в ВУЗ или ССУЗ, то чаще всего за этим следует увольнение.

2. Умение работников работать  в команде является  одним из  наиболее важных условий эффективного функционирования организации.

Так как все работники находятся примерно в одной возрастной категории и проживают в одном микрорайоне, следовательно давно знают друг друга здесь даже не обсуждается умение работать в команде. Когда люди знают друг друга и контактируют между собой не только в рамках организации, но и за её пределами, коллектив является безусловно слаженным.

3. Степень допуска исполнителей  к принятию решений. Все решения на предприятии принимаются руководством. В силу молодости исполнителей, их весьма незначительного опыта работы и низкого уровня образования все стратегически важные решения принимаются без участия рабочего персонала организации.

4. Наличие системы мотивации кадров. В целях мотивации кадров на предприятии имеют место премирование работников, организация совместных корпоративов, оплата больничных, учебных и очередных отпусков. В целях антимотивации работников за нарушения трудового режима, за неявку на рабочее место без уважительной причины, за появление на рабочем месте в нетрезвом виде (т.к. коллектив в основном мужской), на предприятии имеет место также система штрафов. За нарушение также может последовать лишение премии, либо если предыдущие меры не имели действия, то следует увольнение работника. С учётом того факта, что текучесть кадров на предприятии не значительна, можно сказать, что эти меры действительно оказывают положительное влияние на работу коллектива.

5. Наличие системы обучения кадров. На предприятии действует система обучения вновь поступающих работников. Каждый вновь поступающий работник проходит десятидневную стажировку, сдаёт экзамен и  только если результат оказывается положительным, допускается к работе на станке. Кроме того, на предприятии проводится обучение основам противопожарной безопасности в условиях работы на лесоперерабатывающем предприятии. Программа разработана предприятием совместно с инспектором по противопожарной безопасности в целях снижения возникновения чрезвычайной ситуации на территории предприятия и во избежание возникновения страхового случая. Эти меры необходимы потому, что сумма страховки при такой ситуации не сможет покрыть все затраты предприятия и быстро восстановиться после чрезвычайного происшествия.  

VI. Организационная культура.

Организационная культура на предприятии представляет собой систему каких-то внутренних норм и правил, негласных правил поведения, общения и сосуществования работников в коллективе. Эти же нормы регулируют взаимоотношения между работниками и руководящим звеном.

По результатам проведённого анализа можно сказать, что внутренняя позиция предприятия достаточно крепка. Благодаря грамотно построенной организации работы предприятия, контактов между руководством и рабочими предприятие является достаточно прочной структурой. Это будет учитываться при разработке мероприятий по улучшению финансовой устойчивости предприятия и по предотвращению развития кризиса до глубокого.

Анализ внешней среды организации:

I. Внешняя среда прямого воздействия (непосредственного окружения):

1. Конкуренция. На данный момент у организации существует около 10 конкурентов в отрасли. Здесь рассматриваются предприятия находящиеся в г. Слободском. Но с учётом масштаба производственных мощностей организация занимает 30 % рынка. Это достаточно хороший результат при таком уровне конкуренции.

2. Поставщики и Заказчики. Предприятие выпускает товар не широкого потребления и поэтому, как уже упоминалось ранее, основной объём работ ведётся под заказ. Плановое производство составляет 15%  от общего выпуска продукции.

3. Конкурентная сила потребителей. Так как продукция выпускаемая предприятием весьма специфична, поэтому потребители не конкурируют между собой.

II. Внешняя среда косвенного воздействия

Анализ внешней среды косвенного воздействия осуществляется с помощью PEST- анализа (рисунок 5).

 

Политические и правовые факторы: стабильная политическая ситуация в стране; государственное влияние на отрасль строительства;	Экономические факторы: снижение ставки рефинансирования вызовет закономерное снижение банковских ставок по кредитам; продолжение экономического роста; улучшение деятельности банковской системы; очень узкий рынок сбыта; высокая суммарная  налоговая нагрузка на предприятие; рост темпов инфляции. Рост цен на энергоносители, сырье, материалы и  топливо
Социальные факторы: 1) рост числа квалифицированных специалистов вследствие повышенного внимания молодежи к образованию; 2) особое внимание уделяется  совершенствованию системы трудовых  отношений; 3)  отсутствие на рынке  специалистов нужной квалификации; 4) рост стоимости потребительской  корзины, требующий адекватного роста заработной платы	Технологические факторы: 1) вложение инвестиций  в усовершенствование технологического  процесса и модернизацию оборудования; 2) усовершенствование строительных  машин и механизмов; 3) быстрое «старение»  оборудования, транспорта

 

Рисунок 5- PEST-анализ

При анализе  PEST-факторов можно сделать вывод, что внешние факторы оказывают неблагоприятное влияние. Сейчас в стране и в мире финансовый кризис и это ставит все предприятия, особенно малый бизнес, под угрозу ликвидации.

 

Таблица 32 – Количественный PEST-анализ

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Возможности: - политическая стабильность; - экономическая стабилизация - большой рынок выбора  поставщиков - расширение строительства - финансирование государством национального проекта, направленного на восстановление сельского хозяйства - обновление оборудования, автотранспорта и строительных машин	0,07 0,12 0,07 0,17   0,17   0,12	2 3 4 4   5   4	0,14 0,36 0,28 0,68   0,85   0,48
Угрозы: - возможность появления новых конкурентов; - усиление государственного  регулирования; - нестабильность цен на  энергоносители, топливо - сезонность заказов - высокие налоги - рост темпов инфляции	0,06 0,08 0,15 0,09 0,11 0,03	4 4 5 4 3 2	0,24 0,32 0,75 0,36 0,33 0,06
Суммарная оценка	1,24		4,85