Разработка стратегии совершенствования деятельности Комсомольского филиала ОАО «Далькомбанк»

Сущность деловой стратегии  состоит в том, чтобы показать, как завоевывать сильные долгосрочные конкурентные позиции. Таким образом, деловая стратегия нацелена на установление и укрепление конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям:

1. реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах;
2. разработка конкурентоспособных мери действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами;
3. объединение стратегических инициатив функциональных отделов;
4. решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

Разработка деловой стратегии, дающей прочное конкурентное преимущество, имеет три грани:

• решение вопроса о том, где фирма имеет набольшие шансы выиграть конкурентную борьбу;
• разработка таких характеристик предлагаемой продукции, которые способны привлечь потребителей и выделить компанию из среды других конкурентов;
• нейтрализация конкурентных мер противников

Стратегия конкуренции, как правило, бывает одновременно атакующей и  оборонительной – некоторые действия могут быть прямым наступлением на рыночные позиции конкурентов или, с другой стороны, попыткой нейтрализовать новые методы конкурентной борьбы. Тремя основными конкурентными подходами являются:

1. стремление стать производителем с низкими издержками (тем самым стремиться получить конкурентное преимущество, основанное на издержках);
2. достижение дифференциации, основанной на таких преимуществах, как качество, показатели работы, обслуживание, стиль, технологическое преимущество, необычно высокая ценность;
3. концентрация внимания на небольшой нише на рынке путем более качественного выполнения работы по сравнению с конкурентамии удовлетворения специфических потребностей покупателей.

Успешные деловые стратегии, как  правило, направлены на развитие профессионализма в основных сферах деятельности фирмы. Профессионализм в основных сферах деятельности означает, что компания работает в этой области особенно хорошо по сравнению с конкурентами. Это является своего рода проявлением ее конкурентоспособности. Профессионализм в основных сферах деятельности относится к научным разработкам, совершенству технологического процесса, производственным мощностям,продажам и распределению, обслуживанию покупателей и ко всему, что связано с конкурентной стороной плана производства, маркетинга или сервисного обслуживания. Это – главное достоинство фирмы, которое является основой конкурентного преимущества, так как представляет собой специфический опыт работы и навыки, которыми не обладают конкуренты и которые они не могут приобрести за короткий отрезок времени.

Главная ответственность за деловую  стратегию ложится на плечи менеджера, отвечающего за то или иное направление. Руководитель как ответственный за стратегию имеет, по крайней мере, две другие обязанности. Первое – контроль за понимание своих стратегий в каждой функциональной сфере и их взаимным соответствием. Второе – выполнение определенных стратегических действий, одобренных руководителями высшего звена (советом директоров и/или руководителями корпорации), и в случае необходимости информирование их о новых важных изменениях, отклонениях от плана, а также возможном пересмотре стратегии. /21/

3.Функциональная стратегия – это стратегия, которая разрабатывается функциональными отделами и службами предприятия на основе деловой и корпоративной стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т.д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. /16/

Стратегия маркетинга компании, например, может представлять собой управленческий план по захвату части рынка в  каком-либо виде деятельности. Корпорация нуждается в такой стратегии для каждой основной производственной единицы или части бизнеса: НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадрыи т.д. Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании. Кроме этого, значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы.

Главная ответственность за формирование функциональной стратегии возлагается  на руководителей подразделений. При  выполнении стратегии руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и зачастую обсуждает основные вопросы с главами других подразделений. Скоординированные и взаимодополняющие стратегии необходимы для успешной реализации деловой стратегии. Маркетинговая стратегия, производственная стратегия, финансовая стратегияи стратегия работы с персоналом должны быть взаимоувязаны между собой, а не только преследовать свои достаточно узкие цели.

Координацию функциональных стратегий  лучше осуществлять на стадии обсуждения. Если нескоординированные функциональные стратегии передаются руководству для окончательного одобрения, то обязанность руководителя – определить несоответствия и устранить их.

4.Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическиминициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность. Операционные стратегии, несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня, дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании.

Главная ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством. Менеджеры среднего звена управления – составная часть команды по разработке стратегии корпорации. Поэтому многие производственные звенья имеют стратегически важные для всей корпорации задачи и необходимо иметь стратегические планы на местах, чтобы достичь цели всей компании. Региональному менеджеру необходима стратегия, адаптированная к особенностям ситуации в регионе и стоящим перед ним целям. Менеджеру по производству необходима стратегия, взаимосвязанная с целями предприятия, сформулированными в рамках общего плана действий, и с любыми стратегически близкими проблемами, которые существуют на предприятии. Менеджеру по рекламе необходима стратегия, обеспечивающая максимальную аудиторию для проведения рекламных мероприятий, но в рамках заданного бюджета. /21/

Четыре уровня стратегий образуют их иерархическую структуру. Для  достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высокого уровня иерархии.

Процесс формирования иерархии стратегий  может быть различным. Различают стратегическое планирование «сверху-вниз», при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии. Другой подход – это стратегическое планирование «снизу-вверх», при котором процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйственных ифункциональных подразделений. Для обоих подходов наиболее важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. /16/

1.4 Подходы к разработке стратегии и факторы, формирующие стратегию

Организациям необходимы стратегии, чтобы видеть путь достижения своих  целей и выполнения миссии. Разработка стратегии всегда вращается вокруг вопроса как? – Как достичь целей? Как устранить конкурентов? Как достичь преимуществ в конкурентной борьбе? Как усилить долгосрочные позиции фирмы? Как сделать управленческое стратегическое видение реальностью? Стратегия как таковая необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям – научные исследования, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д. общая стратегия компании исходит изначально из модели поведения фирмы и предложенных менеджерами новых идей.

При формировании стратегии из многих выполнимых вариантов менеджер, выступая в качестве индикатора, определенным образом реагирующего на изменения на рынке, изыскивает новые возможности и является своего рода синтезатором разных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях компании. Однако, освещая процесс разработки стратегии, необходимо выявить грани управленческого плана роста предприятия, т.е. определить те действия, которые определяют позиции компании на рынке и которые закладывают основу для успеха компании в будущем.

Низкоприоритетные вопросы (увеличение рекламного бюджета, рост дивидендов и т.п.) и рутинный процесс управления (приватизация или аренда помещений и т.п.) не являются основными для стратегии, даже если с ними необходимо иметь дело. Стратегия однозначно ориентирована на действия, она связана с тем, что делать, как это делать и кто будет это делать. До тех пор пока нет действия, пока не начнет происходить что-то, пока кто-то не сделает что-то, стратегическое мышление и планирование – просто потеря времени.

Стратегия организации постоянно  развивается. Не всегда удается заранее продумать все до мелочей и потом долгое время жить без изменений. Естественно, что процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное число других событий могут способствовать устареванию стратегии. Всегда находится что-то новое, на что надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши, поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна. Стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения, а также возможность реагировать на все запланированное новое.

Стратегический план организации  есть совокупность стратегий, выработанных различными менеджерами, на различных уровнях организационной иерархии. Чем крупнее предприятие, тем больше источников формирования стратегии. И только тогда, когда менеджеры смогут объединить стратегии, выработанные на различных уровнях в одну связанную и последовательную систему, можно говорить о полноте предпринятых усилий по формированию стратегий.

Делом практической важности становится четкое определение мисси корпорации, ее целей и стратегии и надлежащее информирование нижестоящих подразделений фирмы о выбранных методах. В противном случае невозможно будет добиться эффективной работы по установлению целей и выбору стратегий на функциональном и операционном уровнях. Поток данных о направлениях развития корпорации должен идти от высшего уровня к хозяйственным подразделениям и от них на функциональный и операционный уровни.В бизнесе, как в спорте, все разработчики стратегии в компании – это одна команда. Они обязаны разрабатывать стратегию в интересах всей компании, а не только учитывать пожелания отдельных структурных подразделений. Это означает, что процесс создания стратегии в большей степени направлен «сверху-вниз», чем наоборот. Менеджеры низших уровней не могут быть хорошими разработчиками стратегии без понимания долгосрочного направления развития компании и стратегий более высокого уровня управления.

Компании и управляющие по-разному  выполняют задание по разработке стратегии. Крупные фирмы склонны вырабатывать свои планы посредством ежегодного планирования стратегии (дополненного описанием необходимых процедур, форм и временных факторов), что предполагает широкое административное участие, многочисленные исследования и встречи для обсуждения предлагаемых решений.

Четыре основных способа выработки  стратегии, которые используют управляющие, включают:

1. Главный стратегический подход.

В этом случае управляющий лично выступает как главный стратег и главный предприниматель, оказывающий сильное влияние на оценку положения, на альтернативные стратегии, которые были изучены и на детали стратегии. Это не означает, что управляющий сам делает всю работу, а свидетельствует о том, что управляющий лично становится главным архитектором стратегии и активно участвует в формировании всех или главных ее составляющих. Управляющий действует как руководитель разработки стратегии и в избранной стратегии есть его большой личный вклад.

2. Подход «делегирование полномочий».

В этом случае ответственный управляющий  передает выработку стратегии другим, возможно, персоналу по стратегическому планированию или специальной комиссии доверенных подчиненных.Управляющий наблюдает со стороны, с помощью отчетов и переговоров находится в курсе дел, предлагает, если необходимо, руководство, реагирует на проблемы и рекомендации и только после того, как стратегический план был официально представлен, обсужден и единогласно принят, утверждает его. Этот стиль выработки стратегии имеет преимущество в том смысле, что позволяет управляющему выбирать из уймы стратегических идей, и дает возможность широкого участия и вклада со стороны управляющих всех уровней и из различных регионов. Слабым местом здесь является то, что в конечном итоге управляющий может быть настолько отдален от формального процесса выработки стратегии, что перестает осуществлять реальное стратегическое руководство, а подчиненные могут прийти к выводу, что стратегическое планирование недостаточно важно, чтобы претендовать на личное внимание и время управляющего, что свидетельствует о слабом руководстве в вопросах выработки направления развития. Часто разрабатываются стратегии, рассчитанные на короткий срок и быстрое выполнение. Эти стратегии имеют дело с сегодняшними проблемами, а не с выбором положения предприятия, позволяющие использовать завтрашние возможности.

3. Совместный подход.

Это промежуточный вариант между двумя предыдущими подходами, при котором управляющий привлекает прямых подчиненных для выработки согласованной стратегии, которую будут поддерживать основные участники, чтобы успешно претворить ее в жизнь. Самой сильной стороной этого способа выработки стратегии является то, что те, кому поручено ее разрабатывать, должны также и выполнять ее. Участие в выработке стратегии, которую подчиненные управляющие соответственно должны претворять в жизнь, усиливает их приверженность успешной выработке этой стратегии. Когда подчиненные вносят свою лепту в выработку генеральной стратегии, они также являются ответственными за то, чтобы она работала.