Разработка стратегии совершенствования деятельности Комсомольского филиала ОАО «Далькомбанк»

4. Инициативный подход.

При этом подходе управляющий лично не заинтересован ни в выработке деталей стратегии, ни в том, чтобы возглавлять группу «генераторов идей» для выработки согласованной стратегии. Скорее управляющий побуждает подчиненных ему менеджеров выработать, защитить и претворить в жизнь разумную стратегию. В этом случае стратегия движется «снизу-вверх». Этот подход показывает себя наилучшим образом в крупных корпорациях, где исполнительный директор не может лично направлять разработку стратегии в каждом подразделении. Руководство корпорации может сформулировать главные стратегические направления как директивы для организации в целом. Но ключом к выработке стратегии является симулирование и вознаграждение новых стратегических инициатив, задуманных инициативными сотрудниками. При этом подходе вся стратегия сформирована из суммы инициатив, которые должны быть одобрены и защищены.

Эти четыре подхода бросают свет на некоторые аспекты того, как  возникает стратегия. В ситуациях, где управляющий лично действует как главный архитектор стратегии, стратегия является плодом его собственного видения, амбиций, ценностей, понимания бизнеса и ощущения того, какие шаги должны быть сделаны далее. Крайне централизованная работа по выработке стратегии оправдана, когда у управляющего сильное интуитивное видение того, что необходимо сделать и как. Основная слабость главного стратегического подхода в том, что масштаб стратегии сильно зависит от мастерства одного человека в деле выработки стратегии.

В совместном подходе к выработке  стратегии также имеется свой риск. Иногда возникающая стратегия является компромиссом, которому не хватает смелой творческой инициативы. В других случаях она представляет собой консенсус с вариантом, представленным влиятельными подчиненными, сильными функциональными отделами или коалициями большинства, у которых есть общийинтерес в продвижении собственной версии того, что должно быть стратегией. Совместный подход особенно благоприятен для формирования политической стратегии, так как сильные отделы и личности имеют достаточно возможностей, чтобы попытаться достигнуть компромисса между предпочтительными для них подходами к стратегии. Большая опасность заключается и в подходе «делегирование полномочий», которая состоит в серьезном недостатке стратегического руководства при движении «сверху-вниз».

 Сила инициативного подхода является также и его слабостью. С одной стороны ценность лидерства состоит в том, что оно побуждает людей на нижних организационных уровнях предлагать новые стратегические инициативы и не выпускать их из поля зрения, ожидая возможности их выполнения. Людям с привлекательными стратегическими предложениями предоставляются возможность и ресурсы для того, чтобы их апробировать, что способствует тому, что стратегия остается жизненной и восстанавливается способность организации к обновлению. С другой стороны, инициативные действия из-за того, что они исходят из различных частей организации, вряд ли могут сформировать логическую модель или поддержать ясное стратегическое направление. При этом методе исполнительный директор должен работать над тем, чтобы то, что предлагается, придавало силу общей стратегии организации, иначе стратегические инициативы могут быть запущены по разным направлениям, у которых нет соединительных звеньев или общей архитектуры.

Выделяют следующие факторы, формирующие  стратегию:

1. Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы.

Они ограничивают стратегические действия компании, которые она могла или  должна предпринять. Давление на фирму  может оказываться с разных сторон: различными социальными группами, назойливыми статьями-расследованиями, фирма может переживать последствия негативного общественного мнения о себе, страха перед неблагоприятными политическими мероприятиями. Все большему и большему числу компаний приходится считаться с общественными правами, ценностями и приоритетами, учитывать и следить за законодательством и регулирующими нормами в процессе анализа ситуации вокруг фирмы. Это становится все более необходимым в условиях нарастающего внимания и давления со стороны общественности и средств массовой информации. Задача сделать стратегию организации соответствующей социальным требованиям подразумевает:

• проявление деловой активности в рамках границ, определенных нормами этики и интересами общества;
• позитивное реагирование на социальные приоритеты и запросы общества;
• постоянную готовность предпринять действия, чтобы избежать конфронтации с регулирующими нормами;
• обеспечение гражданской позиции компании в обществе.

2)Привлекательность отрасли и  уровень конкуренции.

Оценка компанией этих факторов непосредственно влияет на то, какую позицию ей надо занимать на рынке и какой будет стратегия конкурентной борьбы. Стратегия компании должна максимально соответствовать специфике отрасли и конкурентной окружающей среде. Когда компания решает, что ее присутствие в данной отрасли становится все менее привлекательным и выгоднее направлять инвестиции в какую-либо другую сферу, она может выбрать стратегию замораживания или изъятия капиталовложений. Если уровень конкуренции значительно усиливается, компания обязана предпринять какие-либо меры по защите своих позиций. Такими действиями могут быть активное наступление на конкурентов, изменения в политике «цена – стоимость – прибыль», внедрение новых технологий – все, что может существенно увеличить конкурентоспособность фирмы и послужить доказательством того, что фирма пересмотрела свою стратегию.

3)Специфические рыночные возможности  и угрозы.

Возможности компании и угрозы внешней  среды являются ключевыми факторами, влияющими на стратегию. Обе составляющие необходимо учитывать при осуществлении стратегических действий. Стратегию необходимо строить так, чтобы реализовывалось как можно больше возможностей, особенно тех. Которые связаны со стабильным конкурентным преимуществом и доходностью компании. Аналогично стратегия должна быть направлена на защиту компании от внешних угроз настоящему и будущему ее положению.

 Для того, чтобы стратегия  была успешной, необходимо тесно  увязывать ее с возможностями  рынка и угрозами внешней среды,  что обычно означает разработку наступательных мероприятий по реализации наиболее привлекательных возможностей, предлагаемых рынком, и создание оборонительных рубежей для защиты долгосрочных конкурентных позиций фирмы и ее прибыльности.

4)Сильные и слабые стороны  организации, ее конкурентные возможности.

В процессе разработки стратегии критерием выбора альтернатив должно быть то, что компанией делается особенно хорошо. Стратегия должна отвечать сильным и слабым сторонам компании и конкурентным возможностям. Сильные стороны фирмы делают некоторые возможности и стратегии более приемлемыми, увеличивая вероятность их реализации. Таким же образом слабые стороны фирмы и слабое конкурентное положение накладывают отпечаток риска на определенные стратегии, а иногда вообще делают их неуместными.

Одним из самых важных вопросов для компании является вопрос наличия у нее сил и опыта для проведения в жизнь выбранной стратегии. Учет сильных сторон компании очень важен, так как:

• дает возможность максимально задействовать имеющиеся навыки и знания;
• позволяет получить преимущества в конкурентной борьбе;
• является фундаментом стратегии в целом.

Даже если организация не обладает никакими преимуществами, а в жизни  именно так и бывает, она должна разрабатывать стратегию на основеимеющихся ресурсов и приобретенных навыков.

5)Личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения

менеджеров.

Менеджеры небезразличны к направлению  стратегического курса. На их решения  очень часто влияют собственные  взгляды на то, как конкурировать, какое положение должна занимать фирма и какой имидж ей следует иметь. Специальные наблюдения и внутренние исследования показали, что амбиции, ценности менеджеров, их бизнес-философия, отношение к риску и этические воззрения оказывают сильное влияние на стратегию.

Отношение к риску тоже имеет  большое влияние на выбор  стратегии. Те, кто не любит рисковать, предпочитают консервативные стратегии, снижающие степень риска и дающие возможность получить прибыль в короткий срок. Менеджеры, предпочитающие риск, используют выгодные стратегии, по которым есть возможность получить сверхприбыль, но в долгосрочной перспективе. Они всегда ищут новые виды бизнеса и предпочитают стратегическое наступление обороняющемуся консерватизму. Ценностные ориентации менеджера также формируют этическое содержание стратегии. Менеджеры с сильно развитыми этическими убеждениями, делают все возможное, чтобы компания не отходила от кодекса этических норм.

6)Общие ценности и корпоративная  культура.

Внутрифирменные традиции, воззрения, отношения, устоявшиеся методы выполнения работы составляют культуру компании. Стратегические действия компании отражают ее культурные и управленческие ценности. Иногда взгляды и культурные ценности доминируют при выборе стратегических шагов. Это является результатом того, что ценности и воззрения настолько внедряются в сознание менеджера, что становятся определяющим фактором того, как фирма реагирует на окружающую обстановку. Сильное влияние культурных ценностей частично просматривается в деятельности компаний, которые добились превосходства в технологических разработках, постоянно внедряют новую продукцию на рынок, поставили все на карту производства продукции первоклассного качества, ориентируются на человеческий фактор и для которых важно полное удовлетворение запросов своих клиентов.

Стратегия должна быть нравственной. Это подразумевает проведение правомерных, а не опасных для общества действий. Это означает больше, чем просто придерживаться того, что является законным. Каждый бизнес имеет этическое обязательство перед: акционерами, служащими, покупателями, поставщиками и обществом в целом.

Стратегия не является по-настоящему победной, если она не соответствует ситуации на предприятии, не создает преимущества перед конкурентами и не улучшает работу компании. /21/

2 Описание и анализ деятельности ФКБ ОАО «Далькомбанк» в Комсомольске-на-Амуре

2.1 Краткая история деятельности

Дистанцию от идеи до рождения «Далькомбанк»  прошел всего за 4 месяца. 15 декабря 1988 года он был создан решением учредителей с уставным капиталом в пять миллионов рублей, а 25 апреля 1989 года устав банка был зарегистрирован Правлением Госбанка СССР под номером 84. Из первой сотни коммерческих банков бывшего Союза нынче осталось менее десятка. «Далькомбанк» не только удержался, но и год от года становился крепче, солидней, респектабельней. А в те времена это был первый коммерческий банк на всем Дальнем Востоке.

В состав учредителей банка вошли: станкостроительный завод, нефтеперерабатывающий завод им. Орджоникидзе, Управление инкассации Хабаровского края, завод «Дальэнергомаш», Управление Сбербанка СССР по Хабаровскому краю, объединение «Приморзолото», ТПО «Дальлеспром».

С начала основания и по нынешний день банком руководит Андрей Шляховой, выпускник Хабаровского института  народного хозяйства, канидидат экономических наук, заслуженный экономист Российской Федерации.

В отличие от большинства коммерческих банков, которые были просто преобразованы  из отраслевых, коллективу «Далькомбанка» пришлось все начинать буквально с нуля. С одного кабинета, арендуемого в помещении краевого управления Центробанка…

Первый рублевый счет был открыт 10 августа 1989 года. На 1.01.90г. в банке обслуживалось всего 12 клиентов. Прибыль за первый год работы составила 40 тысяч рублей. Величина активов составляла 22 млн. руб., 90% из которых приходилось на кредиты. Обработка документов проводилась вручную.

13 марта 1993 года Далькомбанк  получил валютную лицензию. По  решению Правления банка был создан валютный отдел, основными задачами которого являлись открытие и ведение валютных счетов юридических и физических лиц, торговля иностранной валютой, налаживание корреспондентских отношений с иностранными банками-партнерами.

6 октября 1993 года Далькомбанком  был открыт первый филиал в  поселке городского типа Ванино.

29.12.93 г. в Московской регистрационной  палате было зарегистрировано московское представительство Далькомбанка, созданное для установления деловых отношений банка с другими банками и финансовыми структурами, увеличения числа клиентов, а также решения всех остальных вопросов в Москве.

В середине 1994 года Далькомбанк  начал свою деятельность на рынке ценных бумаг. В 1995 году полностью были завершены работы по введению в эксплуатацию депозитария банка, оснащенного многоступенчатой системой защиты. С этого времени Далькомбанк предлагает для своих клиентов еще один вид услуг — хранение любых ценностей и денежных средств в индивидуальных сейфах.

К концу 1995 года в Далькомбанке обслуживалась большая часть бюджетных организаций. Это обусловило создание специального отдела, который занимается исключительно ведением бюджетных счетов. Большинство работников этого отдела прошли стажировку в Центральном банке. Переход бюджетных организаций почти вдвое увеличил число счетов, открытых в Далькомбанке.

14 марта 1996 года Далькомбанк  стал официальным дилером на  рынке государственных ценных бумаг. В этом же году Далькомбанк впервые стал платежным агентом между администрацией Хабаровского края и золотодобывающими артелями, обслуживая вексельное кредитование.

В процессе роста объема работы в  банке и увеличения числа его  клиентов, расширения комплекса услуг для них возникла необходимость в создании отдельного подразделения для комплексного расчетно-кассового обслуживания. В результате анализа различных вариантов Правлением банка было принято решение о создании в отделе расчетных операций с клиентами группы VIP-обслуживания.

27.03.97 г. были зарегистрированы  два новых филиала: Солнечный (в пгт Солнечный) и Николаевский (в г. Николаевск-на-Амуре).

В 1997 году был присоединен к Далькомбанку один из самых крупных банков г. Хабаровска ХАКОбанк, в результате чего филиальная сеть банка увеличилась еще на 4 филиала: Железнодорожный (бывший головной ХАКОбанка), Индустриальный (в Индустриальном районе г. Хабаровска), Транспортный (в г. Комсомольске-на-Амуре), Облученский (в п. Облучье). Датой открытия всех этих филиалов принято считать 4.09.97 г. — дату регистрации в Банке России «обновленного» банка. После объединения уставный капитал банка составил 20 761 500 тыс. руб. Сумма активов на 1.10.97 г. (первая отчетная дата после объединения) достигла 503 927 млн. руб., это в 1,76 раза больше, чем на 1.09.97 г. В связи с тем, что в результате объединения двух банков в г. Комсомольске-на-Амуре стало 2 филиала (Комсомольский и Транспортный), Правление банка посчитало целесообразным объединить их на базе Транспортного.