Конкурентоспособность продукции предприятия на примере Борисовского хлебозавода

Если бизнес специализирован, фирма сосредоточивается на производстве сравнительно редко встречающихся (или отсутствующих) на рынке товаров и услуг. При этом она может пойти либо по пути адаптации к особым запросам рынка, либо придерживаться противоположной линии – вместо приспособления к требованиям рынка попытаться изменить их путем инноваций.

Существуют по меньшей  мере четыре основных типа стратегий  конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия экономической среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении фирмы. Придерживающиеся их фирмы каждая по-своему, не так как другие, не одинаково удачно приспособлены к требованиям рынка. И все они нужны для нормально функционирования экономики.

Рассмотрим стратегии  конкурентной борьбы представленные Ф. Котлером.

Компания разрабатывает  конкурентные стратегии в зависимости  от той роли, которую она играет на целевом рынке. Роли могут быть следующими: лидер, претендент на лидерство, последователь, обитатель ниши. Рассмотрим эти стратегии.

Стратегии лидеров рынка.

Компанию-лидера можно охарактеризовать следующим образом:

• крупная компания;
• имеет самую большую долю рынка;
• является примером для конкурентов по разработке ценовой политики, выпуску новых продуктов, использованию новых каналов сбыта, проведению мер по продвижению продуктов.

Слабые стороны позиции:

• необходимо тщательно следить за новинками конкурентов, т.к. они могут заставить ее отступить с ведущих позиций;
• нельзя «почивать на лаврах», необходимо быть в постоянном движении, чтобы, опять же, не сдать свои позиции;
• компания-лидер может выглядеть старомодной рядом с молодыми и энергичными конкурентами.

Компании-лидеру придется вести  активные действия сразу по трем направлениям:

1. найти способы расширения рынка, т.е. общего спроса на товары, выпускаемые отраслью в целом;
2. защищать свою долю рынка при помощи хорошо спланированных оборонительных и наступательных действий;
3. расширять свою долю рынка даже если его общий объем стабилен.

Рассмотрим эти направления подробнее.

1. Расширение рынка

При расширении рынка в  целом, как правило, больше всех выигрывает именно доминирующая компания. А потому лидер рынка должен:

1) Искать новых потребителей: потенциальными потребителями продукта могут быть люди, не осведомленные о продукте или пока отказывающиеся от него из-за высокой цены или отсутствия у него нужных характеристик. Соответственно, здесь используются три стратегии:

• стратегия проникновения на рынок – работа с теми потребителями, которые могли бы пользоваться товаром, но игнорируют его;
• стратегия создания нового сегмента рынка – работа с потребителями, которые никогда не обращались к продукту;
• стратегия географической экспансии – работа с потребителями из новых регионов или с потребителями, для охвата которые требуются новые каналы сбыта.

2) Искать новые способы применения продукта: если найти и пропагандировать какой-то новый способ использования продукта, то это приведет к расширению рынка, во-первых, за счет того, что существующие потребители станут потреблять больше продукта, а во-вторых, за счет того, что его станут покупать потребители, ранее им не интересовавшиеся.

3) Искать способы увеличения интенсивности использования продукта: если убедить потребителей увеличить интенсивность использования товаров компании, то, вполне логично, что его будут больше покупать.

2. Защита доли рынка.

Параллельно с увеличением  рынка в целом, компания-лидер  должна защищать занимаемую ею долю рынка от посягательств конкурентов. Защита может как строиться по принципу «лучшая защита – это нападение», так и включать в себя комплекс оборонительных мер:

1) Наступательные действия предполагают постоянные нововведения. Лидер возглавляет движение отрасли вперед, разрабатывая новые продукты и услуги, создавая новые маркетинговые каналы, повышая эффективность производства и сокращая издержки.

2) Оборонительные меры  предполагают снижение вероятности  нападения на самых уязвимых направлениях и снижение интенсивности возможного наступления.

Шесть оборонительных стратегий, которые может использовать компания-лидер:

1. позиционная оборона. В основе лежит основной принцип любой обороны – построение неприступных фортификационных сооружений на границах своей территории.
2. защита флангoв. Лидеру рынка приходится не только создавать «пограничную службу», но и переносить боевые действия на вражескую территорию.
3. упреждающие оборонительные действия. Если компанию не устраивает пассивная позиция, она опережает концентрирующих силы противников и наносит упреждающий удар. Рекомендуется провести разведку боем по всему фронту: «зацепить» одного конкурента, атаковать другого, пригрозить третьему, нарушая тем самым планы каждого из них. Возможен также переход в наступление по всему фронту. Существует и такая возможность, как рассылка конкурентам недвусмысленных сигналов (несущих реальные данные или дезинформацию), предостерегающих их от проведения атак. Можно и просто игнорировать действия соперников, дожидаясь, когда они «истекут кровью» в бесплодных атаках.
4. контратака. Большинство лидеров рынка предпочитает тактику встречного боя, ответ атакой на атаку, считая, что не имеет права пассивно наблюдать за снижением конкурентами цен, мероприятиями по продвижению, модернизацией продукта или покушениями на маркетинговые каналы. Методами контратаки являются:

1. вторжениена основную территорию противника;
2. экономическая или политическая блокадаконкурента (путем субсидирования лидером снижения цен на некоторые виды продукции при их повышении на другие свои товары или путем заявления о подготовке к производству нового продукта, чтобы потребители прекратили закупки у соперника);
3. лоббирование невыгодных конкуренту политических решений.

5. мобильная защита. Данная стратегия предполагает, что лидер распространяет свое влияние на новые территории, создавая базу для будущих атак или организации обороны, т. е. раздвигает свои рубежи за счет расширения и диверсификации рынков. При расширении рынка компания переносит внимание с конкретного продукта на потребности, которые удовлетворяет данный класс товаров в целом, ведет научно-исследовательские работы по всей технологической цепочке. Диверсификация рынка предполагает вторжение в не связанные между собой отрасли.

6. вынужденное сокращение. Иногда крупные компании приходят к выводу, что имеющиеся ресурсы не позволяют эффективно защитить целостность «территории». Лучший выход из создавшегося положения – планируемое сокращение (стратегический отход). Планируемое сокращение подразумевает концентрацию ресурсов на перспективных направлениях – шаг, направленный на консолидацию конкурентоспособных производств и сосредоточение на выполнении четко поставленных задач.

3. Расширение доли рынка

Одна из возможностей увеличения прибыли, получаемой лидерами отрасли, – расширение принадлежащих им долей рынка. Однако издержки расширения рынка могут значительно превысить получаемый доход. Поэтому необходимо тщательно проанализировать влияние трех факторов:

1. возможность конфликта с антимонопольным законодательством.
2. высокие экономические издержки. В целом расширение доли рынка нецелесообразно в тех случаях, когда компания не сможет воспользоваться «эффектом масштаба», а также при наличии непривлекательных сегментов рынка, желании потребителей использовать различные источники поставок и высоких барьерах на пути выхода с рынка. Некоторым лидерам рынков удалось увеличить прибыльность путем избирательного отказа от завоеванных позиций в слабых областях.
3. последствия неправильной стратегии при создании комплекса маркетинга, когда курс на расширение доли рынка не сопровождается повышением прибыли. Компании, увеличивающие свою рыночную долю путем снижения цен, на деле покупают ее, причем за счет своей прибыли.

Стратегии претендентов на лидерство.

Компании-претендентов на лидерство  можно охарактеризовать следующим образом:

• занимают вторые или третьи места в рейтинге отрасли;
• могут быть и довольно крупными компаниями;
• ведут себя агрессивно – атакуют лидера и других конкурентов в борьбе за расширение своей доли рынка.

Итак, компания выбрала агрессивную  роль и планирует атаковать своих  конкурентов. Рассмотрим этапы ее действий.

1. Определение стратегических  целей

В основном компании выбирают в качестве такой цели расширение доли рынка. Решение о переходе в  наступление связано с выбором  объекта атаки, коим может быть:

• лидер рынка – достаточно рискованная, но потенциально наиболее выгодная стратегия, особенно если лидер подходит к выполнению своих обязанностей «спустя рукава».
• близкий по размеру конкурент(ы), который не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеет сложное финансовое положение, продукция которого не пользуется спросом в связи с низкими техническими характеристиками или высокими ценами.

2. Выбор общей наступательной  стратегии

После того, как компания поставила четкие цели и определила противника, настает время активных действий. Теперь компания должна выбрать одну из пяти наступательных стратегий.

Рассмотрим эти стратегии  подробнее:

• фронтальное наступление: атака направлена одновременно на товар компании-конкурента, его рекламу, цены и систему распределения. Принцип силы гласит: сражение выигрывает сторона, обладающая ресурсным превосходством, но при условии, что противник не имеет превосходства в плотности огня или не занял на поле боя наиболее удобные позиции. В качестве альтернативы фронтальному наступлению компания может избрать его модифицированный вариант – ценовую войну. Снижение цены на продукт эффективно в тех случаях, когда лидер рынка не предпринимает ответных шагов и когда атакующему удается убедить рынок в том, что его продукция не уступает по качеству товарам лидера;
• фланговая атака: осуществляется по двум направлениям – географическому и сегментационному. Географическая атака подразумевает активные действия нападающей стороны в тех регионах, где ее оппонент пассивен. При «сегментационной» атаке претендент на лидерство определяет нужды потребителей, не удовлетворенные компанией-лидером и сосредотачивается на них;
• окружение противника: состоит в попытке захвата большей части вражеской территории путем блицкрига и предполагает ведение наступательных действий сразу в нескольких направлениях. Попытка окружения имеет смысл только тогда, когда атакующая сторона располагает значительными ресурсами и считает, что неожиданное открытие военных действий подавит у обороняющихся волю к сопротивлению;
• обходной маневр: его цель – нападение на наиболее доступные рынки, что позволяет расширить ресурсную базу компании. Данная стратегия имеет три составляющие: диверсификация продукции, географическая диверсификация рынков и внедрение новых технологий;
• партизанская война: предполагает проведение небольшими силами диверсий на всей занятой противником территории, чтобы измотать и деморализовать его и, в конце концов, захватить часть его фортификационных укреплений. «Партизаны» используют как обычные, так и нестандартные средства нападения: избирательное снижение цен, интенсивные блицкриги по продвижению товаров, обращения в суды. Обычно небольшие фирмы организуют партизанские действия против крупной компании. Партизанская война может оказаться весьма и весьма дорогостоящей, хотя затраты на нее не столь велики, как на проведение фронтальных и фланговых атак или на организацию окружения. Партизанские действия – скорее не война, а ее преддверие. Если претендент на лидерство действительно намерен «обойти на вираже» доминирующую компанию, ему рано или поздно придется вступить в настоящий бой.

3. Выбор конкретной атакующей  стратегии.

Выбрав общую стратегию  нападения, претендент на лидерство  должен преобразовать ее в набор  конкретных действий по расширению доли рынка.

• стратегия ценовых скидок: претендент может установить более низкие цены (по сравнению с ценами аналогичной продукцией лидера). Успех стратегии предполагает выполнение трех условий: 1) претендент должен убедить покупателей в том, что предлагаемые им товары и услуги не уступают по качеству аналогичным продуктам и услугам лидера; 2) покупатели осознают ценовые различия товаров; 3) лидер рынка удерживает цены на прежнем уровне, не реагируя на действия конкурента.
• стратегия удешевления товаров: претендент имеет возможность предложить продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене. Компании, использующие эту стратегию, вероятно, подвергнутся атаке фирм, продукция которых продается по еще более низким ценам.
• стратегия престижных товаров: претендент предлагает более качественную продукцию по ценам более высоким, чем лидер.
• стратегия товарного расширения: претендент атакует лидера, предоставляя покупателям широкий выбор продуктов.
• стратегия инноваций: претендент может постоянно предлагать рынку новые виды товаров.
• стратегия повышения уровня обслуживания: претендент предлагает клиентам новые или более качественные услуги.
• стратегия инноваций в распределении: претендент должен создавать новые каналы распределения продукции.
• стратегия снижения издержек производства: претендент должен стремиться к снижению производственных затрат, увеличению эффективности закупок, сокращению расходов на рабочую силу.
• интенсивная реклама: некоторые претенденты атакуют лидера, увеличивая свои расходы на рекламу и продвижение товаров. Такая стратегия оправданна лишь в тех случаях, когда компания производит действительно конкурентоспособный продукт или его peклама превосходит рекламные обещания лидера рынка.

Расширение претендентом доли рынка, как правило, требует  использования нескольких стратегий, эффективное сочетание которых и обеспечивает успех.

Стратегии последователей.

Компании-последователей можно  охарактеризовать следующим образом: