Конкурентоспособность продукции предприятия на примере Борисовского хлебозавода

• занимают вторые или третьи места в рейтинге отрасли;
• могут быть и довольно крупными компаниями;
• не предпринимают агрессивных действий, не стремятся занять место лидера, а предпочитают оставить все как есть.

Стратегия копирования продукта не менее эффективна, чем стратегия  инновационных товаров. В то время  как компания-инноватор тратит очень  много средств на разработку нового товара, его продвижение и информирование рынка, и в награду получает лидирующие позиции, конкуренты могут скопировать или улучшить новинку, сэкономив на исследованиях и разработках, на коммуникациях с потребителями, и тем самым получить весьма высокие прибыли. Однако, несмотря на такую экономию, последователь обычно зарабатывает меньше, чем лидер, поэтому следование за лидером далеко не всегда приводит к успеху.

Такая позиция наиболее часто  оправдывает себя в капиталоемких, производящих однородные продукты отраслях (металлургия, производство удобрений, химикатов), где:

• практически отсутствует возможность дифференцирования товаров и их имиджа;
• качество обслуживания находится на примерно одинаковом уровне;
• потребители весьма чувствительны к ценам (следовательно, существует постоянная угроза ценовых войн);
• атаки, направленные на овладение определенным сегментом рынка, провоцируют мощные контрудары, а потому предпринимаются редко, а посему
• принадлежащие компаниям «владения» весьма устойчивы.

Последователи могут следовать одной из четырех стратегий:

1. Подражатель: дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или через сомнительных посредников. По сути, он продает подделки.

2. Двойник: копирует продукцию, названия и упаковку товаров лидера, допуская малосущественные или малозаметные отличия.

3. Имитатор: воспроизводит некие характеристики продукта лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т. п. Его политика не затрагивает интересов лидера до тех пор, пока имитатор не переходит в атаку.

4. Приспособленец: видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Обычно он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямо го столкновения с доминирующей компанией; часто приспособленец становится претендентом на лидерство.

Стратегии обитателей ниш.

Обитателей ниш можно  охарактеризовать следующим образом:

• небольшая компания, а также специально созданное для работы в определенной нише подразделение или дочерняя организация крупной компании;
• избегает конкуренции с лидерами, действуя на рынках, не представляющих большого интереса для крупных компаний;
• специализируется на определенных сегментах рынка;
• удовлетворяет потребности клиентов значительно лучше «случайных» производителей;
• добивается существенного увеличения добавленной стоимости и прибыли;
• ориентируется на высокую маржу прибыли, в то время как компании, действующие на массовых рынках, на большие объемы прибыли.

Ключевая идея ниши –  специализация на определенных сегментах  рынка:

1. специализация по конечным пользователям: фирма концентрируется на обслуживании узкого сегмента потребителей;
2. специализация по вертикали: компания специализируется на определенном вертикальном уровне ценностной цепочки производства-распределения;
3. специализация в зависимости от размеров клиентов: компания сосредотачивается на обслуживании мелких, средних или крупных потребителей;
4. специализация на особых клиентах: компания обслуживает одного или нескольких потребителей;
5. географическая специализация: компания реализует продукцию в определенной местности или регионе;
6. товарная специализация: компания выпускает только один продукт или единственную товарную линию;
7. специализация на производстве продукта с определенными характеристиками: компания специализируется на производстве товаров одного типа или обладающих определенными характеристиками;
8. специализация на индивидуальном обслуживании покупателей: компания выпускает товары в соответствии со специфическими требованиями клиентов;
9. специализация на определенном соотношении качество/цена: компания фокусирует внимание на производстве либо высококачественной, либо дешевой продукции;
10. специализация на сервисе: фирма предлагает одну или несколько услуг, которые не предоставляются другими компаниями;
11. специализация на каналах распределения: фирма специализируется на обслуживании единственного маркетингового канала.

Поскольку положение в  нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых специализированных сегментов. Оперируя в двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание.

Достижение баланса при  ориентации на потребителей и на конкурентов.

Конечно, очень важно, чтобы  компания определенным образом себя позиционировала и вела по отношению к конкурентам. В то же время не следует забывать и о потребителях. Но компания, ориентированная на конкурентов, рассматривает лишь действия своих соперников, а затем формулирует ответную конкурентную стратегию.

Данный метод стратегического  планирования имеет и плюсы, и  минусы. С одной стороны, компания развивает «бойцовские качества». Она всегда готова к бою, постоянно следит за конкурентами и выявляет их слабые места конкурентов, за счет чего пытается укрепить или улучшить собственное положение. С другой стороны, компания излишне реактивна. Вместо того чтобы сформулировать и претворять в жизнь последовательную, ориентированную на покупателя стратегию, она ставит ее в зависимость от поведения конкурентов. Производитель не имеет собственной цели, не знает, к чему придет, поскольку полностью зависит от действий соперников.

Именно поэтому очень  важно уделять внимание работе с  потребителями, исследовать их предпочтения, и тем самым идентифицировать открывающиеся на рынке новые возможности: находить способы расширения рынка, новые сегменты и ниши, новые способы удовлетворения потребностей своих покупателей.

Компании необходимо классифицировать себя и конкурентов соответственно ролям на целевом рынке: лидер рынка, претендент на лидерство, последователь, обитатель ниши.

Для того чтобы сохранить доминирующее положение, лидер стремится к расширению рынка, к защите завоеванной на нем доли и, возможно, к ее увеличению.

Претендент на лидерство, стремясь к расширению своей доли рынка, агрессивно атакует ведущую компанию и других конкурентов по фронту, с флангов, окружая противника, совершая обходные маневры и ведя партизанские действия. В рамках специальных стратегий претендент может вести ценовую войну, снижать издержки производства, производить престижные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые товары, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень обслуживания или разворачивать рекламные кампании.

Последователь – компания, которая стремится сохранить свою долю рынка, исполняя роли подражателя, двойника, имитатора или приспособленца.

Компания, оперирующая в нише, обслуживает небольшие сегменты рынка, оставшиеся вне сферы внимания крупных фирм. Ключ к пониманию особенностей деятельности в нишах – специализация. Нишевые компании выбирают одну или несколько областей специализации. При этом несколько рыночных ниш предпочтительнее единственной.

В условиях современных глобальных рынков крайне важным представляется определение позиции компании по отношению к конкурентам. Но не следует забывать о поддержании баланса внимания как к потребителям, так и к соперникам.

На основании всего  вышеизложенного универсальное  определение по мнению автора курсовой работы звучит следующим образом: конкурентоспособность продукции – это способность продукции удовлетворить требования потребителя необходимым качеством, разумной ценой, надлежащим сервисом, заслуженной репутацией, хорошей рекламой.

Конкурентоспособность продукции  измеряется совокупностью показателей, объединенных в три группы: качественные, экономические и организационно-коммерческие показатели.

Оценка конкурнтоспособности продукции производится экспертным методом, путем сопоставления анализируемого образца с образцами конкурентами. Оценка производится аналогичной (наиболее схожей), по рассматриваемым параметрам продукции.

Показатель конкурентоспособности продукции для любого предприятия – это зеркало, в котором отражаются итоги работы практически всех его служб и подразделений, то есть характеристика состояния его внутренней среды, а также мера его реактивности относительно изменений внешних факторов. Кроме того, используя данный показатель можно оценить эффективность мер, которые были приняты по обеспечению конкурентоспособности предприятия.

 

2 АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ  ПРОДУКЦИИ РУП «БОРИСОВХЛЕБПРОМ»

2.1 Организационно-экономическая  характеристика РУП «Борисовхлебпром»

Борисовский хлебозавод - головное производство Республиканского унитарного предприятия «Борисовхлебпром» - один из крупнейших и старейших в Беларуси. Он начал работать 7 ноября 1932 года.

Целями деятельности Унитарного предприятия являются: производство товаров в необходимых объемах, ассортименте и качестве с учетом более полного обеспечения покупательского спроса населения на хлебобулочные и кондитерские изделия, а также организация эффективной производственно-хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов и потребностей членов трудового коллектива предприятия и собственника имущества.

Первоначальная мощность предприятия составляла чуть более 54 тонн в сутки сортового хлеба. Предприятие было оборудовано 4 печами УТС, двумя тестомесильными машинами, двумя машинами по просеву муки.

Сегодня Борисовский завод  специализируется на выпуске хлебобулочных и кондитерских изделий. Мощность предприятия 137,1 т/су т хлебобулочных изделий и 898 т мучных кондитерских изделий в год. РУП «Борисовхлебпром» относится к департаменту по хлебопродуктам Минсельхозпрода.

Сегодня покупателям предлагается широкий ассортимент хлебов:  формовых, подовых улучшенных, заварных и без заварки, из смеси муки с добавлением сиропа сахарного ароматизированного, патоки, сухого картофельного пюре, тмина, кориандра и другого сырья; а также батоны, булки хлебцы, диетические изделия, бессолевые, с пониженной кислотностью, с повышенным содержанием пищевых волокон, с бетавитамином, слоеные булочные изделия, пироги и т.д.

Предприятие предлагает разнообразные кондитерские изделия - торты и пирожные на основе бисквитных, песочных, медово-заварных, воздушно-ореховых выпеченных полуфабрикатов со сливочным, белковым кремами, суфле, растительными сливками, фруктами и другими отделочными полуфабрикатами; пряники и коврижки, изделия с использованием орехов и изюма, с добавлением какао, сгущенного и сухого молока, шоколадной глазури, кексы и рулеты.

В первом полугодии 2008 года разработано 42 наименований кондитерских и 21 наименований хлебобулочных изделий. Освоено 85 наименований хлебобулочных и кондитерских изделий.

На производственных площадках  заводов функционируют пять минипекарен, в том числе производства Чехии и Германии. Проводится целенаправленная работа по повышению технического уровня предприятия и укреплению материально-технической базы, замене устаревшего оборудования, автоматизации и компьютеризации производственных процессов и учетных операций.

Структура управления предприятия представляет собой совокупность возможных звеньев управления, обеспечивающих функционирование завода как производственной системы, которая представлена в Приложении А.

На Борисовском  хлебозаводе применяется линейно-функциональная структура управления, которая сочетает в себе свойства линейной и функциональной структур. При такой структуре управления всю полноту власти берёт на себя линейный руководитель, возглавляющий определённый коллектив.

Борисовский хлебозавод является основным производителем хлебобулочных и кондитерских изделий в г. Борисове и Борисовском районе. Сейчас на белорусском рынке присутствует как наследие СССР – традиционные виды хлеба – пшеничные, ржано-пшеничные, батоны, формовые и подовые изделия, так и формирующаяся в последние годы премиум категория – хлебобулочные изделия с удлиненным сроком хранения, с содержанием минералов, микро- и макроэлементов и т.п.

Основные показатели развития Борисовского хлебозавода представим в Таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Основные показатели развития Борисовского хлебозавода 2009-2010 гг.

Показатели	2009 г.	2010 г.	Темп роста 2010 к 2009, %
Объем производства продукции млн руб. – в сопоставимых ценах 2010 г.	26117	29086	111,4
Объем  выпуска товаров  народного потребления, млн руб.	26659	29717	111,5
Импортозамещающая продукция, тонн	235,7	256,2	108,7
Сертифицированная продукция, млн руб.	8021	3360	41,9
Удельный вес сертифицированной  продукции в общем объеме производства продукции, %	30,7	11,6	37,8
Новая продукция, млн руб.	548	421	76,8
Удельный вес новой  продукции в общем объеме производства продукции, %	2,1	1,5	71,4
Среднесписочная численность работающих - всего,чел	-	554	-
Среднесписочная численность  ППП, чел	484	474	97,9
Среднемесячная заработная плата, руб.	699561	824286	117,8
Объем реализации готовой  продукции, млн. руб.	36034	40763	113,12
Чистая прибыль, млн. руб.	1034	1115	107,8