Формування конкурентної стратегії підприємства

           Після того, як керівництво співставить зовнішні загрози і можливості з внутрішніми силами і слабкостями,  воно може виявити стратегію, якій буде слідувати.

           Перед організацією стоять чотири основні стратегічні альтернативи:

           1. Альтернатива обмеженого росту,  якої притримується більшість організацій. Для стратегій обмеженого росту характерне встановлення цілей від досягнутого,  скоректованих з врахуванням інфляції. Стратегія обмеженого росту застосовується в зрілих галузях в промисловості зі статичною технологією, коли організація в основному задоволена своїм становищем. Організації виробляють цю альтернативу тому, що це найлегший, найзручніший і найменш ризикований спосіб дій. Якщо фірма була прибутковою в минулому притримуючись стратегії обмеженого росту, то скоріше за все, вона буде наслідувати цю стратегію і надалі.

           2. Стратегічна альтернатива  росту здійснюється шляхом щорічного значного підвищення рівня короткострокових і дострокових цілей над рівнем показників минулого року. Ця стратегія є другою альтернативою, яку вибирають найчастіше. Вона застосовується в галузях, що динамічно розвиваються з швидкозмінюваними технологіями. Її можуть застосовувати фірми,  які прагнуть до диверсифікації, щоб залишити ринки,  які перебувають у стані стагнації. В нестійких галузях відсутність росту може означати банкрутство. В статичній галузі відсутність зростання чи невдача диверсифікації можуть призвести до скорочення ринків і відсутності прибутків.

           Ріст може бути внутрішнім і зовнішнім. Внутрішній ріст може здійснюватися шляхом розширення асортименту товарів. Зовнішній ріст може бути у суміжних галузях у формі вертикального чи горизонтального росту шляхом придбання іншої фірми,  їх об’єднання чи злиття корпорацій.

     3. Скорочення - стратегія останнього засобу. Існує кілька її варіантів, а саме:

• ліквідація - радикальний варіант скорочення шляхом продажу матеріальних запасів та активів організації;
• відкидання зайвого - виділення деяких структурних підрозділів чи видів діяльності,  які виробник вважає за потрібне розвивати чи підтримувати надалі;
• скорочення та переорієнтація - скорочення частки своєї діяльності з метою можливого збільшення прибутку (більш ефективного використання залишку).

     4. Поєднання - це стратегія поєднання всіх альтернатив,  якої притримуються великі фірми,  що активно діють в декількох галузях і є поєднанням будь-яких із трьох вказаних стратегій - обмеженого росту,  росту, скорочення.

           На основі згаданих альтернатив підприємство формує свою індивідуальну стратегію. Звичайно фірма має не одну,  а декілька стратегій. Основною серед них є генеральна стратегія,  яка відображає способи реалізації місії фірми. На випадок непередбачуваного ходу розробляються ситуаційні стратегії. Проте основними „робочими” стратегіями є функціональні,  які відображають шляхи досягнення специфічних цілей компанії,  які стоять перед її окремими підрозділами [20, с.87].

     Б. Карлов дає такі практичні рекомендації щодо розробки функціональних стратегій:

• визначати роль і конкретний зміст даної функції;
• мати впевненість в тому,  що відповідному менеджеру зрозуміла корпоративна місія;
• уточнити як виконання даної функції сприяє розвитку вашого бізнесу;
• чітко провести розмежування між функціями;
• якщо це можливо, провести одночасну ревізію всіх функцій;
• спрямувати зусилля (енергію) виконавців всіх функцій в єдине русло корпоративної місії,  щоб уникнути загрози вузькофункціонального підходу;
• згладжувати тенденції,  пов’язані з професійною компетенцією,  професійною етикою і підприємництвом таким чином,  щоб не допустити виникнення конфліктів.

           Кожна функціональна  стратегія має визначений об’єкт на який вона спрямована. Якщо останній являє собою дещо ціле, нерозділене на самостійні окремі частини,  то говорять про концентровану стратегію;  якщо такий розподіл існує, але ці частини взаємопов’язані і доповнюють одна одну,  утворюючи єдине ціле, то стратегія називається інтегруючою;  якщо ж частини об’єкту розвиваються автономно одна від одної,  стратегія пов’язана із забезпеченням такої автономії,  називається диверсифікованою. Виділяють наступні основні функціональні стратегії сучасної фірми: продуктово-ринкова, маркетингова, конкурентна, інноваційна, поглинання, капітальних вкладень(інвестиційна),  експортна[20, с.92].

           Розробка стратегії - процес  трудомісткий, тому її перегляд можливий раз у декілька років,  у зв’язку з чим вона формулюється у досить загальних виразах,  щоб по можливості передбачити різного роду несподіванки. Частково це вдається, а частково - ні,  і в будь-який момент як всередині фірми,  так і поза нею можуть скластися нові обставини, які не вписуються в існуючу концепцію стратегії. Ці обставини можуть відкрити нові напрямки діяльності чи заставити відмовитися від попередніх, прискорити розвиток організації,  чи навпаки - сповільнити його. У зв’язку з цим фірма на основі аналізу ставить і реалізує так звані стратегічні завдання, які доповнюють і вдосконалюють стратегію, що існує в даний момент. Виникає необхідність застосувати в управлінні системою так званого рангування стратегічних завдань,  яка передбачає наступне:

1. Проведення постійного спостереження й аналізу зовнішніх факторів;
2. Доведення результатів аналізу і їх оцінки до вищого керівництва фірми,  яке проводить рангування завдань:

           а) найбільш термінові  і важливі,  які потребують негайного  розгляду;

           б) важливі завдання середньої терміновості,  які  можуть бути вирішені в межах наступного планового періоду;

           в) важливі, але не термінові завдання які потребують постійного контролю;

           г) вірогідні та хибні  завдання, що відсіваються в процесі вивчення.

     Робота  з рангування завдань і виділення з них найбільш пріоритетних ведеться вищим керівництвом постійно, як і наступний контроль за їх виконанням.

     Склад довгострокового плану може включати такі позиції:

     1. Стратегія маркетингу,  де розглядаються  наступні питання: стратегія ціноутворення,  прогнози цін на товари фірми, стратегії охоплення ринку, стратегії розробки нових товарів, вибір ресурсної стратегії, вибір методів і способів розповсюдження товарів, стратегії стимулювання збуту товарів, вибір стратегії реклами товару, вибір стратегії розвитку на перспективу, нормативи конкурентоспроможності товарів.

     2. Стратегія використання конкурентних  переваг включає: аналіз факторів макросередовища,  інфраструктури регіону і ікросередовища фірми, аналіз стану техніки,  технології, організації, кадрів, системи менеджменту фірми, виявлення конкурентних переваг фірми, вибір і обґрунтування стратегічних факторів конкурентної переваги фірми, адаптація стратегічних переваг до стратегії фірми.

     3. Стратегія оновлення продукції,  що виробляється повинна описувати  наступні питання: 

побудова  дерева ефективності товарів фірми, стратегія підвищення якості товарів, стратегія ресурсозбереження на фірмі, прогноз показників конкурентоспроможності товарів фірми і основних конкурентів, описання наукових підходів,  систем принципів,  методів, технологій, які були застосовані при розробці стратегії оновлення продукції,  що виробляється.

техніко-економічне обґрунтування інвестиційних проектів, їх узгодження.

     4. Стратегія розвитку виробництва  включає в себе розгляд наступних  питань:

аналіз  організаційно-технічного рівня виробництва, аналіз соціального розвитку колективу, аналіз діяльності фірми у сфері охорони навколишнього середовища, аналіз стратегій розвитку виробництва, аналіз організаційної структури фірми,

аналіз  параметрів «входу» системи і її «виходу», прогнозування перерахованих аспектів стратегії розвитку виробництва, техніко-економічне обґрунтування прогнозів, узгодження «стратегії розвитку виробництва».

     5. Стратегія забезпечення виробництва  висвітлює наступні питання: аналіз  якості методичного,  інформаційного, ресурсного, правового забезпечення  виробництва (аналіз якості «забезпечуючої  підсистеми» системи менеджменту фірми) і виявлення вузьких місць в якості компонентів «забезпечуючої підсистеми» організації, забезпечення виробництва всім необхідним; налагодження оптимальних зв’язків з постачальниками ресурсів; виявлення нових вимог виробництва до «входу» системи; вироблення нової стратегії забезпечення виробництва нормативно-методичними документами,  всіма видами ресурсів; техніко-економічне обґрунтування і узгодження міроприємств по реалізації нової «стратегії забезпечення виробництва».

     6. Стратегічний фінансовий план  фірми повинен описувати наступні  питання: економічні показники  (ціна,  рентабельність, ефективність) конкретних товарів на конкретних  ринках; економічні показники функціонування фірми (обсяг продаж,  прибуток,  показники використання різних видів ресурсів,  загальні економічні показники,  стійкість фірми тощо); прогноз зміни фінансових показників по товарах,  ринках, фірмі в цілому; обґрунтування і узгодження «стратегічного фінансового плану фірми».

     7. В розділі «стратегія міжнародної діяльності» повинні бути описані наступні питання: стратегічні цілі експортера, стратегічні цілі імпортера, прогнозування і вибір стратегії міжнародної діяльності фірми.

     8. В розділі «стратегія розвитку  системи менеджменту» повинні  бути описанні такі наступні питання: аналіз якості і ефективності функціонування системи менеджменту фірми за минулі роки; виявлення вузьких місць в структурі,  змісті і взаємозв’язках компонентів системи менеджменту фірми; обґрунтування і узгодження «стратегії розвитку системи менеджменту».

     У даному випадку стратегія формується наступним чином: вибираються 5-10 ключових стратегій і довкола них формується політика довгострокового розвитку; одночасно приймаються середньотермінові плани для об’єднання стратегій в одне ціле і ув’язки з розподілом ресурсів; вище керівництво визначає цілі кожного підрозділу,  а останній розробляє кількісні плани досягнення цих цілей методом «знизу вверх».  

     Рис. 1. 1  Схема формування стратегії 

     Як  видно з рис. 1.1, перспективи і цілі пов’язані між собою для розробки стратегії.  Поточні програми (бюджети) орієнтують оперативні підрозділи фірми в їх повсякденній роботі,  спрямовані на забезпечення поточної рентабельності;  стратегічні програми і бюджети закладають основи майбутньої рентабельності,  що потребує створення спеціальної системи виконання,  побудованій на управлінні проектами.

     В стратегічному плані,  який виражається  стратегією корпорації,  містяться  рішення стосовно сфер діяльності і вибору нових напрямків.  В ньому можуть перераховуватися основні проекти і завдання їх пріоритети.  Розробляється він на рівні вищої ланки управління.  Зазвичай стратегічний план не містить кількісних показників.

       Можна зробити висновок, що стратегія на підприємстві є основною рушійною силою в його діяльності, адже без добре розробленої стратегії підприємство не зможе досягнути поставлених цілей. Також при розробці стратегічних планів необхідно дотримуватись процесу(стадій) її розробки.

1.2 Ієрархія і види стратегій підприємства

     Дж. Томпсон, аналізуючи структуру стратегії як поняття сучасного менеджменту, виділяє корпоративну, конкурентну та функціональну стратегії. Корпоративна стратегія зосереджується на забезпеченні системної цілісності суб’єкта, конкурентна – на здатності протистояти негативним впливам та збуренням, функціональна – на досягненні поставлених суб’єктом специфічних завдань[69, с.34].

     При використанні багатонаціональної міжнародної  стратегії розроблюється окрема стратегія для кожної країни, яка  відповідає попиту споживачам і конкурентним умовам країн. Діяльність фірми в  одній країні не залежать від діяльності фірми в іншій країні. Використання глобальної стратегії низьких витрат передбачає малозатратне виробництво на всіх стратегічно важливих об`єктах фірми. Ціль – створити низький рівень витрат порівняно з конкурентами в межах частки ринку. При використанні глобальної стратегії диференціації фірма диференціює свій товар згідно тим же характеристикам з цілю створення постійного іміджу на ринку, також проводиться жорстка координація діяльності на підприємстві.

     Залежно від варіантів стратегічної діяльності фірми (передача права на використання власних технологій, посилення виробництва і вивіз продукції на іноземні ринки, завоювання ринку) виділяють і напрями(види) стратегій: