Формування конкурентної стратегії підприємства

     Для розробки стратегії підприємства можна  застосувати метод оцінки поточної ситуації підприємства (так званий портфельний метод), який заснований на припущенні, що портфель підприємства повинен бути збалансованим, тобто повинно бути забезпечене вірне співвідношення підрозділів або продукції, що потребують для свого росту капітал, з господарськими одиницями, які мають деякі надлишки капіталу.

     Отже, стратегії приватних економічних  суб’єктів в даний час формуються під впливом інформації, отриманої ними з навколишнього середовища. Досконалий ринок (припущення про його існування) дозволяє побудувати досконалі індивідуальні стратегії. Проте це не запобігає певній спонтанності суспільного розвитку. У сучасних умовах господарювання узгодження стратегій окремих суб'єктів між собою в інтересах розвитку суспільної системи здійснюється стратегією держави. Ця стратегія є категорією вищого порядку, оскільки її об'єктом є суспільно-економічна система в цілому, у тому числі стратегії суб'єктів нижчих рівнів. Коло об'єктів, які підпадають під владу суб’єкта економічної стратегії, визначається соціальною роллю суб'єкта.

     Отже, в сучасному суспільстві суб'єкт приймає здійснювані іншим суб'єктом владні дії як протидіючу об'єктивну силу.

     Заходи  економічної політики держави, зокрема, є екзогенними чинниками стратегій  суб’єктів господарювання[41, с.269].

           Можна виділити наступні підходи до розробки стратегії: 

• на основі виділення стратегічних зон господарювання;
• на основі розробки цілей,  які потім складають базис для довгострокового планування.

     Перший  підхід притаманний американським  фірмам.  При формуванні стратегії  на основі цього підходу виходять з того,  що головним в сучасних умовах стала не стільки розробка стратегії фірми в цілому,  скільки визначення кількості зон господарювання на конкурентному сегменті ринку в даній галузі чи підгалузі.  В американських компаніях такі сегменти отримали назву стратегічних зон господарювання (СЗГ).  СЗГ - це окремий напрямок діяльності в ринковому середовищі,  на який хоче вийти фірма чи підприємство[25, с.400].

           Перший крок розробки стратегії полягає у визначенні відповідних зон,  їх дослідження поза зв’язками з основною структурою підприємства.  Результатом такого аналізу є оцінка перспективи,  що відкривається в цьому напрямі будь-якому конкуренту з точки зору зростання,  норми прибутку,  стабільності і технології.  Наступним кроком є рішення питання про те,  як дана фірма збирається конкурувати з іншими фірмами у відповідній області.

           Відповідність понять «стратегічна зона господарювання»  і «внутріфірмова організаційна  одиниця»,  яка відповідає за формування стратегічних позицій фірми в одній або декількох зонах стратегічного господарського центру (СГЦ), показано на рис.  1. 2.

           Верхня його частина  свідчить, що СЗГ характеризуються як визначеним видом попиту, так  і певною технологією та організацією виробництва і реалізації продукції.  Безумовно,  зовнішнє середовище має істотний вплив, але зв’язок завжди є двостороннім.  Сфера попиту формується адекватною щодо впливу середовища.

      Вибір технології і СГЦ з виробництва однорідної продукції повинен відповідати принципам стратегічного плану і забезпечувати прибуток підприємства.  Ці загальні напрями формуються і розробляються різними підрозділами підприємства: так, наприклад, на нашій схемі формуванням напрямів стратегічного розвитку займаються СГЦ, а питаннями надходження прибутку - підрозділ поточної комерційної діяльності.

           Зовнішнє оточення

                                                          Сфера 

                                                          попиту

         технологія-1   технологія-2

              СЗГ-1        СЗГ-2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рис.  1.2  Стратегічні зони господарювання та стратегічні господарські центри  

           Якщо на зміну  одній технології приходить інша, то проблема їх відповідності завжди стає для підприємства важливим стратегічним вибором: зберігати (і якщо «так»,  то як довго ) існуючу технологію чи переходити на нову,  яка неминуче спричинить збитки на попередній стадії та моральне старіння продукції,  що вже випускається серійно.  Нижня частина рис.1.2  показує, що після вибору СГЦ підприємство повинно визначитися з номенклатурою кінцевої продукції.  На окремі підрозділи СГЦ лягає відповідальність за вибір сфери діяльності,  за розробку конкурентноспроможних виробів.  Після розробки стратегічних рішень СГЦ перекладає відповідальність на підрозділи виробництва і збуту продукції.  На практиці проблема розподілу відповідальності вирішується дуже непросто,  і залежно від умов її розв’язання результати можуть бути різними.

           Сегментація оточуючого середовища завжди є складним завданням,  для його полегшення в багатьох зарубіжних дослідженнях пропонується не користуватися при виділенні СЗГ традиційними назвами чи характеристиками своєї продукції,  а також абстрагуватися від множини змінних,  які характеризують продукцію[1, с.519]. 

     В теорії стратегічного менеджменту  чітко визначено параметри,  за якими слід формувати і описувати СЗГ:

     1.  Перспективи росту відповідного  сектору економіки,  які можуть  оцінюватись за допомогою таких  показників,  як темпи росту,  приріст чисельності споживачів,  динаміка географічного розширення  ринку,  життєвий цикл товару, ступінь оновлення продукції, рівень насиченості попиту,  державне регулювання росту витрат, несприятливість рентабельності тощо.

     2. Перспективи рентабельності,  які  зможуть оцінюватись за допомогою  таких показників:  коливання  рентабельності,  коливання обсягів збуту,  рівень попиту у щодо виробничих потужностей,  тривалість життєвого циклу,  тривалість розробки нових товарів,  витрати на НДДКР,  витрати на доступ до ринку,  рівень конкуренції,  інтенсивність реклами,  післяпродажне обслуговування тощо.

     3. Фактори успішної конкуренції  у майбутньому передбачають аналіз  конкурентних стратегій,  таких  як політика росту, ріст разом з ринком,  захоплення ринку,  розширення ринку,  сегментування ринку,  стимулювання попиту;  стратегія ринкової диференціації (захват лідерства на ринку,  захват ринкової частки,  яка забезпечує конкурентоспроможність ); стратегія продуктової диференціації (патентний захист,  висока надійність,  робота на замовлення, тощо).

     4. Рівень нестабільності,  що очікується.

           Отже,  щоб прийняти вірне рішення для раціонального  розподілу ресурсів, необхідно опрацювати в процесі сегментації ринку велику кількість комбінацій за цими групами факторів.  Це повинно робитися з використанням комп’ютерної техніки.

           Схематично порядок  виділення СЗГ можна подати так,  як це показано на рис. 1.3.

           Процес визначення зони починається з чіткого виділення  потреб ринкового попиту.  Потім  переходять до вибору відповідної технології та аналізу всієї маси клієнтів з  метою їх групування. Різні категорії клієнтів (кінцеві споживачі,  виробники,  державні організації) звичайно розглядаються як різні СГЦ.  На це накладаються ще й географічні особливості потреб.  Ці дані групуються за чотирьома великими блоками параметрів, які взаємопов’язані з факторами, що визначають попит на продукцію.  Набір цих факторів видозмінюється залежно від країни, від періоду часу.

     На  рис. 1.3  наводяться найзагальніші  параметри. Якщо в різних регіонах параметри  збігаються,  то географічні бар’єри  відкидаються і в цьому випадку розглядається єдина СЗГ.

      Другий  підхід передбачає,  що стратегічне  управління базується на стратегічних цілях компанії і компанія визначає свої ключові позиції на перспективу  залежно від пріоритетності цілей.  Звідси різноманітні види стратегій,  на які фірма може орієнтуватися.

      Теорія  та практика стратегічного управління накопичила значний досвід розробки   обґрунтування і оцінки стратегії підприємства.

           Параметри   Перспективи         Визначальні фактори

                
 
 
 

      

       
 
 
 

     Рис. 1.3.  Виділення СЗГ  

      Методи  вибору стратегії можна розділити  на 2 групи:

1. нематричні,
2. матричні.

      1. Серед методів однопродуктового аналізу найбільш науково обґрунтованим є метод PIMS ( Profit Impact of Marketing Stranegy) вперше реалізований компанією «Дженерал Електрик» за участю Гарвардської школи бізнесу.  В основі методу лежить моделювання впливу стратегічних чинників на показники ефективності підприємства (рентабельність капіталовкладень, валовий прибуток).  Вважається, що ця модель,  яка використовує біля 30 змінних,  дозволяє виявити 67% факторів успіху компанії.

      Модель  містить змінні, які характеризують кожну з цих компаній і опираючись на неї,  можна порівняти дані,  які характеризують діяльність підприємств, які функціонують у відповідній  галузі,  з даними моделі.  Використання такого порівняння є її великою перевагою,  оскільки це дозволяє скоротити розрив між абстрактним і конкретним[67, с.88].

       Вирішальними факторами прибутковості  в будь-якій галузі згідно моделі PIMS (рис.1.4) є:

      Конкурентна ситуація

              1. Частина ринку    +

              2. Відносна частина  ринку  +

              3. Відносна якість  продукту  + 

            Виробнича структура

            1. Капітал/сума продаж   -

            2. Капітал/добавлена  вартість  -

            3. Ступінь використання

               виробничих  потужностей  +

            4. Продуктивність  праці            + 

                  Ринкова ситуація

            1. Ріст      +

            2. Капіталоємність    -

            3. Витрати на маркетинг/сума  продаж -

            4. Сума покупок     - 

      Рис. 1.4.  Модель PIMS

           Знак плюс означає  сприятливий вплив на прибутковість, а знак мінус - протилежний вплив.

           Перевагами цієї моделі є:

1. Автори PIMS намагаються виміряти відносну якість продукту;  ця модель - єдина аналітична схема (крім ланцюга цінностей М. Портера), в якій міститься спроба оцінити відповідність структури виробництва структурі потреб.
2. Ця модель викликає дискусії і спонукає до роздумів.
3. Вона відкриває великі можливості для досліджень,  на основі яких виникає немало ідей,  що стосуються різних аспектів стратегій.

           Недоліком моделі PIMS є  відрив від реалій бізнесу.  Серед прихильників цієї моделі особливо часто зустрічаються прибічники технічного підходу до планування,  і це негативно позначається на її репутації в очах тих,  хто формує свою стратегію на основі підприємницького підходу.

     2. Наступним методом є крива досвіду (див.рис. 1.5 ), яка базується на залежності розмірів витрат на виробництво від його обсягу.  Вона свідчить про те,  що при подвоєнні обсягу виробництва, витрати на будь-яку операцію у виробничому процесі можуть бути знижені на 20 %.

           Крива досвіду,  розроблена в 1926 р.  і застосовується переважно у сфері матеріального виробництва.  Вона належить до розряду класичних,  оскільки втілює у собі суть філософії економії на масштабах виробництва, яка протягом тривалого часу відігравала провідну роль при розробці стратегій[67, с.91].

           У відповідності з цією теорією особливе значення надається збільшенню частки підприємства на ринку, оскільки це дозволяє нарощувати обсяги виробництва і рухатися вниз по кривій в напрямку зниження виробничих витрат.  Саме так можна досягнути більш високого рівня доходів і норми прибутку і,  як наслідок, більшої конкурентоспроможності.