Стратегическое планирование на предприятии на примере предприятия ОАО «Изумрудное»

Причины ограниченного применения Теории стратегического планирования:

1. Консерватизм управленческого мышления большого числа руководителей.

2. Позиция, направленность  мышления и цели собственников; преобладание во многих случаях  “теневых”, внепроизводственных мотивов  и целей в управлении предприятиями, когда любая руководящая научная  теория в управлении не представляются насущно необходимой.

3. Существующее среди  руководителей представление, согласно  которому вопросы стратегии, как  бы они при этом ими не  понимались, являются их исключительной  прерогативой, и вмешательство “неспециалистов”, “теоретиков” в эту сферу управления, консультативное или обучающее, совершенно не требуется.

4. Степень определённости, структурированности и, в конечном  счёте, доступности представления  Теории стратегического планирования  для практического применения.

Идеи, теория стратегического планирования и управления стали известны благодаря таким авторам, как И. Ансофф ,Ф. Котлер, М. Портер и другие. В России многое сделано для её интерпретации и адаптации. В некоторых случаях происходит механическое сложение всех основных идей и подходов Теории стратегического планирования без их упорядочения и осмысления. В результате, на тему Теории стратегического планирования мы имеем много литературы, которая имеет две главные особенности.

Первая - сложность и малодоступность для практиков самого предмета рассмотрения. Характерны абстрактность и отрыв Теории стратегического планирования от того, чем должна кончаться в бизнесе любая теория - от финансово-хозяйственных результатов.

Вторая - большое разнообразие подходов, особенно при попытках её осмысления и развития в российских условиях. Расплывчатость, неоднозначность таких терминов, как стратегия, цель, задача и т. п. Неоднозначна трактовка соотношения понятий “Стратегия организации” и “стратегия маркетинга”...

Невоспринимаемость абстрактно сформулированных принципов и методов стратегического управления с практической точки зрения обусловлена прежде всего крайней сложностью самой проблемы. Предприятия настолько отличаются по продуктам, рынкам, отраслям и условиям конкуренции, производственной системе, потенциалу диверсификации, составу и возможностям персонала и т. д., что абстрактно сформулированные положения Теории стратегического планирования для них практически ничего не значат. Вариантов стратегического поведения организации, с точки зрения теории, существует бесчисленное множество. В действительности, для конкретного предприятия или организации набор таких, реально возможных вариантов, ограничен. Однако, ясно видимого “мостика” от абстрактного множества вариантов в Теории стратегического планирования к их практике - реальному набору стратегических вариантов - не видно.

Такие “мостики” выстраивают, иногда вынужденно, консалтинговые фирмы потому, что понимают, что успех клиента, а значит и их успех, невозможен в полной мере без привязки к стратегической перспективе. Иногда такая практическая методика является “ноу-хау” консультантов.

Для адаптации Теории стратегического планирования для практического применения необходимо выполнить, по крайней мере, три условия: сделать утверждения о пользе стратегического управления более предметными, представить ясную и точную систему понятий, относящихся к Теории, и обозначить подходы, с помощью которых можно выстраивать систему стратегического управления на конкретном предприятии.

Система аргументации в пользу применения Теории стратегического планирования в организации может быть построена на следующих утверждениях.

1. Основная идея стратегического  управления: “только постоянно изменяясь  можно успешно вести бизнес  и развиваться в условиях сильной конкуренции и непредсказуемых изменений во внешней среде”.

2. Практическая и успешная  реализация в организации системы  стратегического управления необходима  и возможна.

3. Система стратегического  управления способна постоянно  предоставлять руководителю конкретную управленческую информацию о наиболее подходящих вариантах стратегических планов, решений и поведения.

4. Польза для организаций  от создания и применения системы  стратегического управления может  быть сформулирована так: “наиболее  оптимальное и наименее рискованное использование ресурсов организации для восстановления, сохранения, поддержания и развития конкурентоспособности и благоприятных перспектив организации в условиях воздействия изменяющихся факторов внешней среды”.

Уточнённый, минимальный и предельно конкретный набор базовых тезисов и понятий, относящихся к вопросам стратегического управления, может быть следующим.

- Производственно-хозяйственная структура организации;

- Потенциал диверсификации производственной системы;

- Состояние организации;

- Стратегия - Стратегические решения – Стратегическая цель - Стратегическая задача;

- Стратегический план - Стратегическое  планирование;

- Область применения понятия  “стратегия”;

- Соотношение корпоративных  и маркетинговых целей и стратегий.

Задача состоит в том, чтобы представить достаточно простой и понятный алгоритм реализации системы стратегического планирования и управления на любом предприятии, который позволял бы в бесчисленных вариантах стратегического поведения дать “вехи”, “коридоры”, пользуясь которыми, можно двигаться по индивидуальному, творчески разработанному маршруту с минимальным риском “подрыва” - неудачи применения этой системы.

Основы подобного представления могут выглядеть следующим образом.

1) Система стратегического управления базируется на соответствующем стратегическом планировании.

2) Стратегическое планирование - это непрерывный итерационный процесс, техническую основу которого составляют программные продукты для бизнес-планирования, при котором:

а) Составляется и, по мере реализации, корректируется субъективное представление руководства о желаемом будущем организации;

б) Разрабатывается набор вариантов стратегий, каждая из которых ведёт к желаемому будущему и состоит из последовательности промежуточных целей, “обсчитанных” по стоимости и затратам времени, которые должны обязательно иметь ряд удовлетворительных стратегических альтернатив в пределах заданного стратегического набора.

3) Техника постоянных изменений в организации заключается в реализации, осмыслении и системной оценке результатов достижения ближних промежуточных стратегических целей и, при необходимости, корректировке стратегии.

В рамках текущего финансового планирования в последние годы появляется немало интересных новшеств, таких, например, как "программное бюджетирование" (зародившееся в 60-е годы в министерстве обороны США), когда финансовые планы разрабатываются для достижения конечных результатов на программно-целевой основе, или же "разработка бюджета на нулевой основе" (пионер в этом деле-фирма "Тексас Инструментс"), когда каждый из видов деятельности, осуществляемых в рамках той или иной функции или же структурного подразделения, в начале годового цикла планирования должен доказать свое право на дальнейшее существование путем обоснования будущей экономической эффективности выделяемых средств.

Основные принципы разработки корпоративной стратегии развития промышленного предприятия:

-   единая организация  всех бизнес-процессов;

- корпоративная стратегия  развития является основой построения  стратегического плана развития;

- определяет основные  функциональные компоненты осуществления  декларируемой миссии предприятия;

- повышение уровня развития  отдельных бизнес-подразделений   предприятия приводит  к увеличению  стоимости промышленного предприятии  в целом.

Определено содержание корпоративной стратегии развития промышленных предприятий, основанной на революционном и инерционном  подходе.

Инерционный подход к разработке корпоративной стратегии развития промышленного предприятия должен базироваться на использовании ключевой компетенции и предполагает следующие мероприятия:

• развитие структуры производственных мощностей путем технического перевооружения и модернизации производства на базе внедрения высокоэффективных технологий;
• совершенствование системы управления, включая организационное развитие предприятия;
• преобразование социальной структуры промышленного объединения (предприятия), в том числе системы подготовки кадров и совершенствование корпоративной культуры.

Революционный подход подразумевает коренное изменение стратегической составляющей деятельности промышленного предприятия, возможно и изменение ключевых компетенций, а именно:

• обновление номенклатуры выпускаемой продукции, включая переход на выпуск принципиально новых ее видов с использованием новейших достижений НТП;
• изменение профиля деятельности предприятия или переход на аутсорсинг.

Необходимость использования революционного подхода обусловлена:

• способностью современной экономики к быстрым изменениям;
• неопределенностью в экономической ситуации (информационная и смысловая неясность проблемной ситуации, вероятностный характер долгосрочных целей, неопределенность ресурсного потенциала, методических принципов решения проблемы и пр.);
• сложной взаимозависимостью этапов и направлений решения стратегических задач.

В настоящее время действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.  
           Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.  
Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.  
            У любого предприятия есть индивидуальные особенности, связанные с организационной структурой, ценностями, технологией, кадровым, научным потенциалом и т.п. Таким образом, организации, чтобы добиться максимального экономического эффекта, требуется адаптировать существующую систему маркетингового планирования к среде, в которой она действует.

 

 

 

2. Анализ маркетинговой деятельности предприятия ОАО «Изумрудное». Бизнес-диагностика
0. 2.1 Анализ исходного состояния предприятия

1. Анализ структуры собственности.

 

Юридический адрес: 658351 Алтайский край, Краснощековский район, с. Маралиха, ул. Янголя 9, тел. 23-3-26.

Пивоваренный завод построен и введен в действие в 1996 году.

Здание типовое, кирпичное в удовлетворительном состоянии. Набор производственных помещений:

1. Солодовенный цех
2. Варочный цех
3. Бродильный цех
4. Лагерный цех
5. Цех розлива пива и напитков
6. Лаборатория
7. Компрессорный цех
8. Электроцех

Имеются складские помещения, состояние удовлетворительное. Набор производственных помещений соответствует технологии производства и действующим санитарным нормам.

Котельная находится в отдельном здании, там же находится слесарный цех. Водоснабжение производится из собственной скважины. Санитарное состояние водных источников и разводящей цепи в удовлетворительном состоянии

ОАО «Изумрудное» специализируется на выпуске пива «Маралихинское», воды питьевой «Изумрудная», напитков сахаросодержащих и напитков не сахоросодержащих.

Организационно-правовая форма предприятия – акционерное общество открытого типа (ОАО).

Пивзавод принадлежит ОАО «Изумрудное», но в данный момент передано в аренду ООО « Производственное Предприятие  «Ермак».

Контрольный пакет акций принадлежит ООО «Ермак»- 80%.

 

 

2.1.2 Анализ рынка пива и безалкогольных напитков в России и Алтайском крае

а) Анализ рынка пива в России

Россияне любят пиво меньше, чем другие европейцы. В среднем в год мы выпиваем 55 литров пенного напитка, в то время как европейцы — 110 литров. При этом по оценкам аналитиков рынка, мы предпочитаем светлое пиво темному, а бутылочное — разливному. Если говорить о цене, то мы покупаем либо пиво класса премиум (30 рублей за бутылку), либо совсем дешевое (по 21 рублю). Напиток среднеценового сегмента (25 рублей) последние годы пользуется все меньшей популярностью у россиян.  
          В прошлом году, по оценкам компании Business Analytica, россияне выпили 832 млн. декалитров пива, что на 12% выше уровня 2007 года. Заплатили они за пенный напиток 8,2 млрд. долларов, что на 23% больше предыдущего года. Рост во многом обусловлен увеличением потребления пива в регионах. С повышением уровня жизни потребители все чаще отказываются от крепких спиртных напитков в пользу вина, пива и слабоалкогольных коктейлей. Если раньше эта тенденция наиболее ярко проявлялась в Москве и Санкт-Петербурге, то сейчас — и в регионах.  
         По оценкам Business Analytica, единоличным лидером рынка в 2007 году стал холдинг Baltic Beverages Holding AB, на долю которого пришлось 34,8% рынка в стоимостном выражении. Его ближайший конкурент — компания Sun Interbrew — отстает почти вдвое и занимает 16,4% рынка. На третьем месте — компания Heineken Russia (8,5%), на четвертом — South African Breweries (7,2%). Замыкает пятерку лидеров Efes Beverages Group(6,7%).