Организация системы товародвижения и создание системы стимулирования сбыта в магазине “Аметист”

-   своевременная доставка товара,

-   готовность поставщика удовлетворить экстренные нужды клиента,

-   аккуратное обращение с товаром при погрузочно-разгрузочных работах,

-   готовность поставщика принимать назад дефектные товары и быстро заменять их,

-   готовность поставщика поддерживать товарно-материальные запасы ради клиента.

Торговой  организации необходимо изучить  сравнительную значимость этих видов  услуг в глазах клиентов.

Однако  основная цель магазина “Аметист” при организации технологического процесса состоит в обеспечении максимального уровня прибылей, а не продаж. Поэтому складу стоит задуматься, какие издержки повлечет  за собой организация обслуживания на высоком уровне. Некоторые магазины предлагают более скромное обслуживание, зато по невысоким ценам. Другие - больший объем услуг, чем у конкурентов, но взимают за них цену с надбавкой на покрытие более высоких издержек.

Как бы то ни было, торговая организация должна сформулировать цели своей системы товародвижения, которыми можно руководствоваться в процессе планирования.

 

2.3. Предложения по совершенствованию  товародвижения

 

Во времена плановой экономики  снабжение предприятий торговли осуществлялось централизованно по заранее утвержденному плану крайне ограниченным числом оптовых компаний. Зачастую ассортимент поставляемых в магазин товаров напрямую зависел от личных взаимоотношений руководства продовольственной базы и магазина.

В настоящее время ситуация изменилась на прямо противоположную. Появилось огромное число производителей и поставщиков, предлагающих широчайший ассортимент разнообразной продукции, и сейчас уже магазину приходится решать, кого из поставщиков ему выбрать. В этой ситуации у магазина появляется возможность выбора наиболее удобного для него поставщика, предлагающего наиболее выгодные цены, сроки и условия доставки.

Большинство крупных оптовых предприятий  осуществляют доставку товаров в магазины собственным транспортом, что позволяет снизить транспортные расходы, а в некоторых случаях и вовсе обойтись без них. Это является немаловажным фактором, влияющим на конечную прибыль магазина.

В то же время необходимо достаточно точно определиться с определением величины необходимых товарных запасов  по различным категориям товаров, поскольку зачастую оптовые компании, особенно в случае крупных партий, не могут выполнить заказ моментально, а срок его поставки составляет от нескольких часов до нескольких дней, что может привести к отсутствию в продаже необходимых товаров.

Крупные производители стали обзаводиться собственной службой снабжения и доставки, позволяющей, во-первых, сократить длину товарной цепочки от производителя к потребителю, а во-вторых, снизить как стоимость продукции, так и транспортные расходы. А также крупные производители открывают свои представительства и магазины. В таких магазинах представлена продукция исключительно своего производства, за счет исключения посредничества в поставках товара снижаются расходы (ниже торговая надбавка).

Проводимая в России экономическая реформа выдвигает новые задачи по эффективному использованию потенциала хозяйственных связей. В первую очередь это относится к пониманию роли и места экономического фактора в хозяйственном развитии, направлениям, характеру и особенностям его воздействия на процесс воспроизводства.

В этом контексте хозяйственные  связи рассматриваются как определяющий фактор овладения новейшими достижениями научно-технических программ, открывает  доступ к передовой технологии и  управленческому опыту.

При этом реализация рыночной концепции интеграции системы хозяйственных связей предполагает не только поиск путей взаимовыгодного экономического сотрудничества в условиях проводимой в стране экономической реформы, но и защиту интересов рынка от неблагоприятного воздействия. При этом должны быть обеспечены государственная поддержка и стимулирование экономической деятельности, а также необходимый контроль в этой сфере.

Опережающее развитие торговли по сравнению  с промышленным производством еще  не может свидетельствовать о  том, что резервы положительного влияния взаимного товарообмена на эффективность общественного производства исчерпаны. Расширению и углублению торговых связей препятствует усиление торгового соперничества.

Стратегия - это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска. В конечном итоге формирование стратегии магазина “Лейла” должно дать ответы на три вопроса: Какие направления деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций предприятия.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

 

Рис.4. Распределение видов услуг в деятельности магазина “Аметист”

 

Сложная ситуация в российской экономике  вынуждает предприятие к приспосабливанию к современной обстановке и нахождению новых способов существования и  финансирования.

Для этого, прежде всего, необходимо изучить ситуацию на том рынке, услуги которого могут предложены имеющимся производственным и кадровым потенциалом.

Попробуем выделить сильные и слабые стороны магазина “Лейла”.

К сильным сторонам отнесем следующие:

-   высокая потребность в товарах компании;

-   достаточный производственный потенциал;

-   кадровый потенциал.

-   удобное расположение для покупателей;

Слабые стороны нашего предприятия  следующие:

-   высокая конкуренция на рынке торговых компаний;

-   зависимость в снабжении тепловой и электроснабжении от поставщиков-монополистов;

-   несовершенство нормативно-законодательной базы;

Возможности нашего предприятия:

-   реализация новых видов товаров;

-   поиск новых партнеров для совместной деятельности;

-   взвешенный подход к выбору потребителей;

Угрозы для нашего предприятия:

-   увеличение стоимости поставляемой продукции;

-   неплатежеспособность покупателей продукции;

-   ужесточение законодательства по отношению к торговым предприятиям;

-   появление крупных оптовых компаний, имеющих большую рентабельность;

В соответствии с выявленными проблемами в работе нашего магазина определим  основные цели, стоящие перед нами в следующей последовательности:

-   поиск новых партнеров и покупателей товаров;

-   снизить торговые издержки;

-   изменить систему управления и организационную структуру предприятия;

-   совершенствование системы финансирования;

-   разработка системы поддержания основных фондов предприятия.

Критическим фактором является конкурентоспособность  продукта и стабильность среды. Поведение  предприятия - поведение аналитика (политика предприятия основана на тщательном анализе имеющихся на рынке возможностей и осторожном их использовании). Стратегия развития магазина “Лейла”  представляет собой выбор:

-   приоритетных сфер реализации целей на каждом этапе времени и на каждом этапе процедур деятельности;

-   обоснование методов деятельности (механизмов руководства, управления и регулирования);

-   обеспечение экономической и социальной эффективности действий по реализации целей в данной сфере и на каждом этапе реализации стратегии.

Приоритетными направлениями в  выбранной стратегии будут следующие:

-   взвешенный подход к выбору покупателей;

-   поиск новых партнеров для совместной деятельности;

-   снижение торговых издержек;

-   реализация новых видов товаров;

-   совершенствование системы управления;

-   формирование политики поддержания, развития основных фондов предприятия.

В контексте данной курсовой работы рассматривается лишь один из возможных путей совершенствования предприятия. В соответствии с основными задачами оптовой торговли, мы проанализируем экономическую эффективность различных услуг, выполняемых предприятием, и найдем наиболее выгодную из них.  В настоящее время основными услугами, оказываемыми магазином “Лейла”, являются:

-   маркетинговое изучение рынка, спроса и предложения на товар

-   размещение товара в необходимых потребителю ассортименте, количестве и с соответствующим качеством;

-   организация хранения товарных запасов;

-   организация планомерного завоза товаров из регионов производства в район потребления.

Доставка оптовых партий товаров  покупателям осуществляется собственным  автотранспортом компании.  Таким образом, предметом прикладного маркетингового исследования будет являться анализ прибыли, полученной от реализации каждой из услуг и условиями оплаты. Маркетинговая деятельность по изучению потребителя определяет структуру потребительских предпочтений на рынке данной продукции.

Следующей потенциальной услугой  может стать организация планомерного завоза товаров из регионов производства в район потребления, однако в этом случае имеется целый ряд особенностей. Как правило, регионы производства расположены достаточно далеко от места потребления и самостоятельная доставка товара, естественно, была бы невыгодна. Однако крупные производители владеют собственным транспортным парком, позволяющим ему самостоятельно осуществлять доставку товара. Закупочная цена при этом, естественно, снижается, однако это заметно сокращает затраты предприятия на автотранспортные расходы. Планируемые затраты и выручка от реализации этого вида услуг. 

 

 
 
 

3. Стимулирование сбыта  в магазине “Аметист”

3.1. Теоретические основы стимулирования сбыта

 

Продвижение товара - это деятельность по планированию, претворению в жизнь  и контролю за физическим перемещением материалов и готовых изделий от мест их производства к местам потребления с целью удовлетворения нужд потребителей и выгодой для себя.

Управляющий сбытом должен быть способен прогнозировать, планировать, организовывать, мотивировать, общаться и контролировать. От него требуется способность управлять, мотивировать и вдохновлять преимущественно экстравертивную группу продавцов, обладать навыками решения человеческих проблем.

Управляющий сбытом может выполнять  все или некоторые из нижеперечисленных  задач.

Функции планирования предполагают обязанности:

- обеспечивать кратко-, средне-, и  (возможно) долгосрочные прогнозы, на  которых основываются цели компании;

- планировать получение прибыли  в процентном отношении;

- оценивать затраты;

- анализировать рынки в поисках новых возможностей использования существующих товаров и перспектив новой продукции (в сотрудничестве с отделом исследования рынка);

- планировать деятельность территориальных  менеджеров, контролеров и продавцов;

- планировать и организовывать  сбытовой офис в соответствии с ожидаемым объемом работы;

- планировать и определять территории  для эффективного охвата потребителей;

- устанавливать стандарты исполнения  для сбытового персонала;

- планировать собственное время;

- планировать регулярные встречи с продавцами;

- планировать общее развитие  и стимулирование персонала;

- планировать использование допустимой  поддержки услуг там, где они  применимы.

Функции действия означают, что управляющий:

- осуществляет наем продавцов,  имеющих высокий потенциал;

- постоянно обучает новых и  проверяет старых продавцов по  основным навыкам и оценивает  их интерпретацию политики компании;

- стремится полностью реализовать  потенциал каждого продавца;

- рассматривает ошибки, рекомендует  понижение или повышение в  должности;

- информирует продавцов о новых  продуктах, рекламных компаниях  и т.д.;

- управляет деятельностью территориальных  подразделений;

- поддерживает и управляет реализацией  программ сбыта, рекламы и продвижения;

- консультируется с продавцами  и потребителями по проблемам обслуживания, поставок и т.д.;

- укрепляет дисциплину;

- постоянно подбадривает продавцов,  особенно после их неудач (например, при неподписании крупного заказа  или контракта), обеспечивает стимулы,  дает рекомендации для лучшего  исполнения работы;

- держит связь с руководителями  других служб (производство, финансы,  бухгалтерия, конструкторы, кадры);

- работает в тесной связи  с управляющим маркетингом и  руководителями других рабочих  подразделений (рекламы и сбытового  продвижения, маркетинговых исследований и распределения).

Функции контроля заключаются в  следующем:

- повышать стандарты исполнения  и поведения;

- устанавливать частоту посещений  каждого типа или класса потребителей  и при необходимости изменять  ее;

- устанавливать эффективную систему  отчетности для скорейшего анализа исполнения по каждому изделию, продавцу и территории;

- периодически и систематически  анализировать деятельность каждого  продавца и всего персонала;

- постоянно наблюдать за исполнением;

- определять, в каких регионах  исполнение прогрессирует в соответствии с планом;

- исследовать причины невыполнения  планов и принимать меры по  их устранению;

- контролировать затраты.

Управляющий сбытом (возможно, при  участии отдела кадров) должен иметь  детальное описание функций продавца определенного типа и перечень атрибутов, характеристик и требований, которым должен отвечать продавец.