План маркетинга страховой компании

 

     Анализ  стратегической позиции  на рынке

     Для анализа стратегической позиции  на рынке используется модель Shell/DPM - многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов (см. табл. 2.23).

     Горизонтальная  ось – многофакторная оценка конкурентного  статуса конкретного бизнеса.

     Вертикальная  ось – интегральное многофакторное измерение привлекательности отрасли.

     Таблица 2.23

     Матрица Shell/DPM

      Перспективы отрасли бизнеса                    

Лидер вида бизнеса	Стратегия усиления конкурентных преимуществ	Удвоить объем  производства или  свернуть бизнес
Стратегия роста	Продолжать  бизнес с особой осторожностью	Продолжать  бизнес с осторожностью или частично свертывать бизнес
Стратегия генератора денежной  наличности	Стратегия частичного свертывания	Стратегия свертывания  бизнеса

      Конкурентоспособность бизнеса         

     Компания  находиться в позиции Стратегия  роста (см. табл.2.24 и табл.3.25)

Таблица  2.24

Позиции  в матрице и возможные стратегии

Позиция в матрице	Возможные стратегии
Стратегия роста Отрасль умеренно привлекательна, но предприятие занимает в ней  сильные позиции. Такое предприятие является одним из лидеров, находящемся в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса. Рынок является умеренно растущим или стабильный с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента	стараться сохранить  занимаемые позиции; позиция может  обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и  давать также дополнительные деньги, которые можно инвестировать  в другие перспективные области  бизнеса

 

Таблица 2.25

Переменные  для стратегического анализа

Переменные, характеризующие конкурентоспособность  предприятия (ось Х)	Переменные, характеризующие  привлекательность отрасли (ось Y)
Относительная доля рынка – 78%	Темпы роста  отрасли – 82%
Охват дистрибьюторской сети – обширная дистрибьюторская сеть по всей России.	Относительная отраслевая норма прибыли – норма  прибыли в отросли достаточно высока, т.к. много страховых компаний и брокеров.
Эффективность дистрибьюторской сети – высокая.	Цена покупателя - Страхование на случай отказа покупателя уплатить полную цену за приобретенный  товар - страхование риска неполучения  продавцом части покупной цены за поставленный товар.
Технологические навыки – на уровне уверенных пользователей  и постоянно возрастают, сейчас фирма  работает с современными технологиями.	Приверженность  покупателя торговой марке – колеблется от 55 до 70%.
Ширина  и глубина товарной серии –  широкий спектр услуг, более 80% видов.	Значимость  конкурентного преимущества – высокая  значимость, необходимость преимуществ  перед конкурентами, для овладения  лидирующего положения.
Оборудование  и месторасположение – современное  оборудование и технологии, удобное  месторасположение компании.	Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли  – отраслевая прибыль из года в  год увеличивается более чем  на 45%, так как увеличивается клиентская база.
Эффективность производства – высокая 73%	Технологические барьеры для входа в отрасль  – не существует.
Производственные  запасы – запасов как таковых  не существует, существует много новых  идей по оказанию новых видов страхования.	Влияние государства  в отрасли – сильное влияние  на развитие отросли.
Экономия  масштаба производства – масштабы очень обширные около 80% видов услуг  среди имеющихся на рынке.	Заменяемость  продукта – смена продукта на более  обширный и привлекательный.
Послепродажное  обслуживание - на высоком уровне, все  сосредоточено на клиенте.	Имидж отрасли  в обществе – очень престижная отрасль на сегодняшний день.

 

     Идея SWOT - анализа заключается в следующем:

     а) принятие усилий для превращения  слабостей в силу и угроз в  возможности;

     б) развитие сильных сторон фирмы с  учетом ее ограниченных возможностей.

     В связи с надежными партнерами компания имеет хорошее сервисное  обслуживание.

     В настоящее время ОАО «РГС-Столица» ведет свою деятельность, придерживаясь стратегии развития.  Исходя из этого, необходимо понимать, что организация представляет на сегодняшний день и какие возможности компании может использовать.

     Для определения сильных и слабых сторон, а так же возможностей компании и угроз ее деятельности в рамках выбранной стратегии основным инструментом для определения является проведение SWOT-анализа. Данный анализ позволяет  выявить и структурировать сильные  и слабые стороны организации, а  так же возможности и угрозы. На пересечении возможностей и угроз, сильных и слабых сторон компании, пишутся возможные варианты использования  силы компании и нейтрализации слабых сторон.

     Следует подчеркнуть, что угрозы для деятельности организации могут исходить не только от конкурентов, но и от политиков, экономики, изменения налогового законодательства, изменения технологии и другое (см. табл.2.26)

Таблица 2.26

SWOT-анализ

Сильные стороны фирмы		Слабые  стороны фирмы
1. Финансовая устойчивость и надежность 2. Широкий  список оказываемых услуг 3. Высокий  уровень обслуживания 4. Круглосуточная  информационная поддержка по  России. Сервисное обслуживание. 5. Квалифицированный  персонал. 6. Разработка  страховых продуктов в соответствии  с потребностями клиентов. 7. Индивидуальный  подход к каждому клиенту. 8. Обслуживание  разных слоев населения. 9. Гибкое  ценообразование. 10. Оперативное  решение проблем клиента. 11. Предоставление  беспроцентной рассрочки. 12. Коллегиальное  решение вопросов. 13. Трудоустройство  студентов. 14. Собственный  центр обучения персонала. 15. Удачное  месторасположение. 16. Высокое  искусство конкурентной борьбы.		1. Увеличение  страховых выплат. 2. Слабая  программа продвижения страховых  программ. 3. Слабая  рекламная деятельность. 4. Сильная  конкурентная среда.
Возможности организации во внешней среде		Угрозы  внешней среды для бизнеса  организации
1. Спонсор спортивных мероприятий. 2. Известный  бренд во всем мире. 3. Надежные  партнеры. 4. Устойчивая  позиция на рынке. 5. Расширение  трудовых ресурсов. 6. Кооперирование  с другими направлениями деятельности. 7. Филиалы  и представительства в др. городах.  Развита филиальная сеть. 8. Репутация.		1. Усиление  позиций конкурентов на рынке; 2. Государственное  регулирование. 3. Не  самые низкие тарифы. 4. Потеря  клиентов из-за недобросовестной  конкуренции. 5. Большой  выход иностранных страховых  компаний на российский страховой  рынок. 6. Экономический  кризис.
«Сила и возможность»   1.Гибкое ценообразование,  высокий уровень обслуживания  и широкий список услуг способствует  привлечению новых клиентов;  2. Финансовая устойчивость, надежность и доверие клиентов позволит удержаться на высоких ступенях среди приморских страховых компаний;  3. Сотрудничество с иностранными компаниями позволит разработать новые для российского страхового рынка программы;  4. Большое количество клиентов увеличит страховые премии;  5.Сотрудничество МЛУ, тех. центрами удовлетворяет потребности населения в защищенности;  6. Выход на новые рынки с новыми программами позволит увеличить количество клиентов и величину страховых премий	«Сила и угроза»   1.Увеличение  страховых премий и выпуск  акций позволит соответствовать  требованиям законодательства относительно  величины УК;  2.Коллегиальное решение вопросов поможет предотвратить возможное банкротство компании;  3.Гибкое ценообразование позволит сгладить высокие тарифы на услуги;  4. Информированность населения о деятельности компании позволит избежать последствий недобросовестной конкуренции;  5. Хорошая репутация у клиентов способствует росту конкурентоспособности компании;
«Слабость и  возможность»   1.Покупка мелких  местных компаний даст возможность  охватить большую территорию;  2. Благотворительная деятельность сглаживает недостатки политики продвижения услуг;  3. Заимствование опыта иностранных компаний позволит развиваться в разных направлениях.	«Слабость и  угроза»   1.Слабая программа  продвижения услуг может стать  выгодной для конкурентов и  стать помехой в развитии компании;  2. Большой выход иностранных страховых компаний на российский страховой рынок может стать причиной уменьшение доли страхового рынка

 

     Таким образом, из SWOT-анализа можно сделать  следующий вывод:

     Фирма имеет достаточный потенциал  для реализации большого количества возможностей, однако существуют проблемы, которые необходимо для этого  устранить, а именно конкуренция  на страховом рынке России. Наиболее эффективный способ – ввод новой  услуги, а именно Заказ полиса on-line (интернет-продажа), функциями которого являются оперативное сопровождение  клиентов и договоров, следовательно, увеличение страховых премий и доли страхового портфеля. Пополнять перечень новых услуг компании заставляет растущая конкуренция. Еще одна причина, подталкивающая страховщиков к внедрению  новых технологий — желание более  активно работать на рынке физических лиц, увеличив процент последних  в своих клиентских портфелях.

     Выводы по главе

     Росгосстрах – крупнейшая в России страховая  компания, которая оказывает существенное влияние на формирование страхового рынка.

     Стратегическая  цель ОАО «Росгосстрах» - стать абсолютным лидером российского рынка страхования.

     Сервис  и качество обслуживания клиентов - стратегия Компании, это то самое основное конкурентное преимущество, которое приведет Компанию к лидерству на рынке страхования. Росгосстрах – единственная страховая компания, которая располагает филиальной сетью, сравнимой по охвату с Почтой РФ и Сбербанком России. Работают квалифицированные специалисты, которые могут проконсультировать по всем видам страхования. В компании есть свой Центр обучения, где каждый сотрудник проходит курс обучения по повышению квалификации, изучению новых программ страхования и др. Ежегодно проводится тестирование всех сотрудников компании.

     Могу  с уверенностью сказать, что страховая  компания «Росгосстрах» стала единственным ЛИДЕРОМ российского рынка страхования. И на сегодняшний день занимает лидирующее место на страховом рынке. Я уверен, что почти каждый человек, который хотя бы немного касался вопроса страхования, знает, что есть такая страховая компания как «Росгосстрах», не говоря даже о том, что она является правопреемником Госстраха РСФСР. Следуя из этого, можно сказать что компания ОАО «Росгосстрах» самый узнаваемый бренд из российских страховых компаний.

     Компания  должна продолжать реализацию своей  базовой конкурентной стратегии.

     Проведенный анализ свидетельствует об эффективности  функционирования компании на современном  этапе, о чем говорит положительная  динамика ряда коэффициентов и их соответствие нормам.

     В результате проведенного   стратегического  анализа можно сделать вывод  о том, что компания приняла решение  использовать стратегию широкой  дифференциации, в связи с тем, что ее товар рассчитан на потребителя  со средним доходом, и ее вид деятельности разнообразен, предоставление клиентам разнообразных страховых программ, в зависимости от их предпочтений.

 

3. Разработка  маркетингового плана страховой компании ОАО «РГС»

1. Основные  разделы маркетингового плана

1. Выбор маркетинговой стратегии по плану

 

      1 стратегия: Лидерство  за счет экономии  на издержках

      Если  ОАО «РГС-Столица» решит  использовать эту стратегию, то она все свои действия  должна будет направлять на всемерное сокращение затрат.

      Предпосылки использования стратегии для  ОАО «РГС-Столица»:  большая доля рынка, наличие конкурентных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы  на доставку и продажу товаров  и др.), строгий контроль расходов, возможность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис.

      Преимущества  стратегии для ОАО «РГС-Столица»:

• предприятие рентабельно даже в условиях сильной конкурентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки;
• низкие затраты создают высокие входные барьеры;
• при появлении продуктов-заменителей лидер по экономии на издержках имеет большую свободу действий, чем конкуренты;
• низкие затраты снижают влияние поставщиков

      Риски стратегии для ОАО «РГС-Столица»:

• конкуренты могут перенять методы снижения затрат;  серьезные технологические новшества могут устранить
• имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопригодным накопленный опыт;
• концентрация на затратах затруднит своевременное обнаружение изменении требований рынка;
• непредвиденное действие факторов, увеличивающих затраты, могут привести к уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами.

      2 стратегия:  Стратегия  дифференцирования