Карпоративное управление, как элемент управления

4. Выявление позитивных  и негативных ценностей (см. прил.6).

5. Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения.

6-8 этапы Последовательная  реализация действий, направленных  на оценку успешности воздействий  на организационную культуру  и внесение необходимых корректив

На практике сложившаяся  корпоративная культура далеко не всегда способствует эффективной работе персонала. Причина может состоять в том, что организационную культуру характеризует невысокий уровень доверия между работниками и руководством, у работников отсутствует стремление брать на себя ответственность, проявлять инициативу. Они придерживаются пассивной, выжидательной позиции.

В целом именно перечисленные  черты корпоративной культуры характерны для большинства российских предприятий, а также для очень многих предприятий Северной Америки и Европы. Когда в аудитории звучит слово «инициатива», то часто в ответ слышишь: «Наказуема».

Эффективная корпоративная  культура является в настоящее время важнейшим условием высокой производительности и качественного труда персонала. Формирование и поддержание такой культуры — одна из основных задач высшего руководства, стремящегося обеспечить реализацию стратегических целей организации.

3.3. Разработка механизма формирования эффективной корпоративной культуры

 В последнее время  все чаще появляются публикации, в которых авторы размышляют  о том, что такое корпоративная  культура. Собственно, назвать это  понятие новым, наверное, было  бы не правильным, так как у  любой организации со дня ее  создания формируется своя особенная внутренняя атмосфера. Другое дело, что только недавно отечественные менеджеры осознали тот факт, что умелое управление корпоративной культурой – может стать серьезным конкурентным преимуществом компании.

Ниже приведен механизм формирования эффективной корпоративной культуры, предложенный  автором.

Необходимость разработки данного механизма обусловлена  тем, что на начальном этапе деятельности любое компания представляет собой  устойчивый и прибыльный бизнес, однако с течением времени эффективность, результативность и соответственно успешность организации значительно снижаются. Руководство, озабочено тем, что в связи с быстрым ростом предприятия могут возникнуть серьезные сложности с управляемостью организацией в будущем, так как бизнес-технологии, которые применялись на предприятии на этапе ее становления, уже не соответствуют ее размерам и положению на рынке. Следовательно, организация нуждается в преобразованиях.

Для осуществления преобразований необходимо принять решение  о частичной оптимизации бизнеса .

Основные задачи по изменениям в организации необходимо возложить  на службу персонала, в которой должен появиться ряд новых отделов, в том числе и отдел идеологии. Первоочередная задача этого отдела заключается в том, чтобы проводить мероприятия по разъяснению позиции руководства компании, в части, касающейся изменений в деятельности предприятия, “раскачиванию” персонала с тем, чтобы сотрудники сами приняли активное участие в проекте по реформированию организации. Конечной целью проекта в разрезе идеологии должно стать создание такой корпоративной культуры, которая обеспечивала бы предприятию лидирующее положение на рынке.

Очень часто оценить  результаты в той или иной деятельности достаточно сложно. Это в полной мере относится и к корпоративной культуре. Каков должен быть результат подобной работы, связанной с формированием корпоративной культуры, проведенный на предприятии? Авторы большинства книг по корпоративной культуре сходятся во мнении, что главным результатом в этой области является изменение отношения сотрудника к предприятию, в котором он работает. Классификация сотрудников, которая описана в книге “Пятая дисциплина” П. Сенге, подразумевает изменение отношения к фирме у сотрудника от нелояльного (когда он вставляет “палки в колеса” своим коллегам) до так называемого состояния “приверженности” компании (когда у него есть понимание, что от его действий зависит будущее компании и он делает не только то “что положено”, но и является инициатором перемен) [21]. Правда, необходимо заметить, что на подобную трансформацию уходят годы.

Теперь рассмотрим сам  механизм формирования эффективной  корпоративной культуры (см. рис.7).

На первом этапе необходимо выявить основные ценности организации, которые уже сформировались на предприятии и определить основные ценности предприятия в будущем.

Исходя из текущих  ценностей организации и видения  будущих ценностей можно получить три основные группы:

1. положительные ценности, которые есть сейчас и будут  нужны в будущем; 

2. отрицательные ценности, которые есть сейчас, но не будут нужны в будущем;

3. положительные ценности, которых нет сейчас, но они  будут нужны в будущем. 

Рис. 7. Схема механизма  формирования эффективной корпоративной  культуры

К отрицательным ценностям, которые могут появиться в организации и грозят ей в будущем можно отнести:

- безынициативность работников;

- боязнь главных специалистов  принимать решение;

- низкая самоотдача  работника. 

Согласно схеме для  выявленных отрицательных ценностей необходимо найти противоположные ценности. Например, инициатива работников, умение специалистов принимать решения, повышение производительности труда работников. Таким образом, для дальнейшей работы остаются только положительные ценности, которые нужно поддерживать и которые нужно сформировать.

В некотором смысле проще  всего с новыми работниками предприятия. Если старожилов организации, которые  помнят то время, когда ценностью  работников фирмы была безынициативность, сложно в один день сделать инициативными людьми, то новые работники воспримут эту ценность как данность. Здесь инструментами информационного влияния являются музей организации и лекции новым работникам о прошлом и будущем организации, ее ценностях.

На втором этапе определяются методы формирования и поддержания эффективной корпоративной культуры.

В настоящее время  разработаны различные методы, которые  позволяют руководителям формировать  и поддерживать культуру предприятия, необходимую для успеха стратегии развития организации. Для разных стран и отраслей эффективной является разная корпоративная культура, так что не может быть единой оптимальной культуры предприятий, которую остается лишь сформировать в каждой организации в той или иной стране.

После выяснения того, каким требованиям должна отвечать культура данной организации в условиях конкретной стратегии развития, руководство прежде всего, определяет, каким должна быть философия и практика управления. Исходя из философии управления, руководители предприятия намечают конкретные методы формирования эффективной корпоративной культуры. В принципе, руководство организации может воздействовать на развитие культуры двумя способами.

Первый способ представляет собой оценку культуры и перспектив ее развития сверху с расчетом на то, что это вызовет энтузиазм и поддержку у большинства членов организации. Данный способ предполагает наличие искренних личных обязательств руководителя по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго способа начинается снизу: менеджеры должны отслеживать во всей организации, какие ценностные установки существуют в каждом подразделении, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать в необходимом направлении на культуру организации.

На практике можно  выделить целый ряд методов формирования эффективной корпоративной культуры.

1. Поведение руководителя. Безусловно, руководителю необходимо начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных. Фактически речь идет об усвоении руководителем новой для себя роли: не начальника, который приказывает, а лидера, который увлекает своим примером. Начальник в большей степени должен стремиться стать лидером, чтобы эффективно управлять персоналом.

2. Заявления, призывы,  декларации руководства. Для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами!», «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей организации». Результатом является следующее: чувства уверенности, гордости, восхищения вырабатывают автоматическую реакцию на образ организации. А это, в свою очередь, рефлексируется в поведении персонала.

3. Реакция руководства  на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях.

4. Обучение персонала.  Обучение и повышение квалификации  персонала призваны не только  передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации. В ходе обучения также разъясняется, какого поведения организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Очень важно, чтобы обучение предусматривало также овладение  работниками не только теми профессиональными  знаниями, которые необходимы для  выполнения ими сегодняшней работы, но и знаниями для выполнения тех функций, которые потребуются через несколько лет в соответствии со стратегией организации. В конечном итоге речь должна идти о системе непрерывного обучения. Разумеется, все расходы, связанные с обучением, предприятие должно взять на себя. Подобный подход к обучению персонала поддерживает стратегию развития предприятия и является одним из важных условий формирования такой корпоративной культуры, которая позволяет сотрудникам чувствовать стабильность своей работы, быть уверенными, что и в условиях перемен они будут востребованы на своем предприятии.

5. Система стимулирования  и мотивации. Принципы построения системы мотивации призваны формировать то поведение сотрудников, которое необходимо для наилучшей реализации стратегии организации.

Принципы построения системы стимулирования и мотивации должны учитывать этнические либо национальные образцы труда, а также те ценности, нормы и правила поведения, которые характеризуют организационную культуру предприятия. В процессе функционирования мотивации труда происходит переход от актуализированных потребностей, реализуемых посредством трудовой деятельности, к трудовому поведению, которое отвечает стратегическим целям предприятия.

В качестве показателей  действенности мотивации трудовой деятельности можно выделить: включенность или невключенность в трудовую деятельность; мотивационное ядро (которое можно формировать); удовлетворенность трудом, что в решающей степени зависит от соответствия характера выполняемой работы интересам человека; трудовое поведение.

Для выявления направлений  совершенствования мотивации и  стимулирования работников в условиях России целесообразно использовать модальную (базовую) типологию, разработанную  НИИ труда. В соответствии с этой типологией выделяются три типа мотивации, в зависимости от типа работников:

1 тип - работники, ориентированные  преимущественно на содержательность  и общественную значимость труда; 

2 тип - работники, ориентированные преимущественно на оплату труда и статусные ценности;

3 тип - работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

В современной России около 80% работников относятся ко второму  типу, то есть имеют прагматическую ориентацию. Для их мотивации важна высокая заработная плата, возможность устроить ребенка в детское учреждение, получать путевки в санаторий. Они очень ценят возможность общения, продвижения по службе [4].

Общая характеристика стимулирующих  систем, которые должны учитываться при формировании эффективной корпоративной культуры, приведена в приложении 7.

6. Критерии отбора  в организацию. Необходимо определить, каким работникам при приеме  на работу будет отдаваться  предпочтение: профессионалам, обладающим необходимыми знаниями и опытом для выполнения сегодняшних функций, или же работникам, которые — при необходимом профессиональном уровне — являются потенциально более ценными для фирмы, ибо способны и готовы освоить новые профессии, чтобы решать задачи завтрашнего дня.

7. Следующим важным  методом является поддержание  корпоративной культуры в процессе реализации основных управленческих функций. Большое влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Для успешной реализации  стратегического управления важной предпосылкой является поощрение руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.