Менеджмент и его специфика

 

8. Информационный  компонент. Для создания стратегии  требуется большой объем информации. Необходимо учитывать большое  количество различных данных, содержащих сведения об окружающей среде организации. Информация для оперативных решений является в основном внутренней информацией компании и описывает уже случившиеся события.

 

9. Соподчинение. Стратегические решения являются  основой для принятия оперативных  решений. Тактика создается в рамках принятых стратегий и выполняется для осуществления стратегических целей.

 

10. Вовлеченность  персонала в принятие решений. Оперативные решения создает  и реализует средний управленческий  персонал. Принятие стратегических  решений осуществляет высшее руководство компании.

 

11. Детализированность. Стратегия формулируется глобально  и значительно менее детализирована, чем оперативные решения.

 

12. Оценка эффективности  решений. Эффективность принятых  стратегий оценивать сложнее, чем  результаты реализации оперативных решений. Часто последствия стратегических решений проявляются только через определенное количество времени. Последствия оперативных решений чаще всего приближены к моменту принятия решения и поэтому предсказуемы.

 

13. Интересы, преобладающие при принятии решений. Стратегические решения подчинены корпоративным интересам. При создании оперативных решений учитываются в первую очередь функциональные аспекты проблемы.

 

43. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ  АЛЬТЕРНАТИВЫ И ИХ ОСОБЕННОСТИ

 

Перед любой организацией возникают 4 основные стратегические альтернативы, хотя существует большое количество вариантов каждой из этих альтернатив.

 

1. Ограниченный  рост. Стратегическую альтернативу, которую соблюдает большинство  компаний, связывают с ограниченным ростом. Для стратегии ограниченного роста свойственно установление целей от достигнутого положения, измененных с учетом инфляции.

 

2. Рост. Стратегия  роста реализовывается путем  ежегодного существенного повышения  краткосрочных и долгосрочных  целей и показателей над уровнем показателей предшествующего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она используется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями и высоким уровнем научно-технического прогресса.

 

Разновидности роста: внутренний и внешний.

 

Внутренний рост может быть вызван за счет расширения ассортимента товаров. Внешний рост может возникать в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста. Рост может приводить к объединению фирм в никак не связанных отраслях. В последние годы наиболее популярной формой роста является слияние корпораций.

 

3. Сокращение. Альтернативой, которую реже всего стараются  выбирать руководители и которую  иногда называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения.

 

Особенность стратегии: уровень принятых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для большого числа компаний сокращение может означать оптимальный путь рационализации и переориентации операций.

 

Факторы, оказывающие влияние на стратегический выбор:

 

– фактор времени. Он может способствовать успеху или неудаче организации, т. к. осуществление хорошей идеи в неподходящий момент не даст ожидаемых результатов;

 

– риск. Необходимо установить допустимый уровень риска в организации и строго придерживаться этой допустимой нормы и следить за ее отклонениями;

 

– реакция на собственника. Встречаются случаи, когда собственник компании оказывает влияние на решения наемного руководства при выборе определенной стратегической альтернативы;

 

– оценка стратегий, используемых компанией в прошлом. Очень часто возникают ситуации, когда руководство компании сознательно или бессознательно находится под влиянием стратегий, выбранных организацией в прошлом.

 

Варианты альтернативы сокращения.

 

1. Ликвидация.

 

2. Отсечение  лишнего.

 

3. Сокращение  и переориентация. Сокращение используют  в основном тогда, когда показатели  деятельности компании постоянно  ухудшаются, в случае экономического  спада.

 

4. Сочетание. Стратегии  сочетания всех альтернатив используют чаще всего крупные фирмы, ведущие активную деятельность в нескольких отраслях. Стратегия сочетания – это объединение любых из трех стратегий: ограниченного роста, роста и сокращения.

 

Выбор стратегии: для эффективного выбора стратегии руководителю необходимо иметь концепцию будущего организации. Решение необходимо тщательно взвесить и оценить все достоинства и недостатки.

 

44. МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

 

Миссия – это смысл существования организации, в котором выражается отличие данной организации от других, ее социальная роль.

 

Ключевые элементы, из которых состоит миссия организации.

 

1. Определение  всех сфер деятельности, в которых  планирует работать организация.

 

2. Стратегические  цели, которые устанавливает организация, определение ключевых показателей, которых стремится достичь организация в будущем.

 

3. Компетентность  персонала и конкурентные преимущества. Миссия устанавливает суть общекорпоративных  ценностей. К таким ценностям  относятся специальные знания  и навыки.

 

4. Круг влияния. Миссия устанавливает группы лиц и организаций, сотрудничество с которыми способствует развитию организации.

 

5. Основные виды  деятельности организации.

 

6. Основные конкурентные  преимущества, которых планируется  достичь организацией в будущем. Необходимо также выявить основные недостатки, которые планируется ликвидировать в первую очередь.

 

Задачи, решению которых способствует миссия организации.

 

1. Выразить то, для чего существует организация.

 

2. Установить, чем  организация отличается от других  организаций, функционирующих на том же рынке.

 

3. Определить  критерий для оценки действий, осуществляемых в организации.

 

4. Скоординировать  интересы всех лиц, связанных  с организацией.

 

5. Содействовать  созданию благоприятной корпоративной  атмосферы.

 

Создание миссии позволяет установить, для чего существует конкретная организация. Как правило, миссия остается неизменной на протяжении всего жизненного цикла организации.

 

Форма выражения миссии: миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде программного заявления высшего руководства организации.

 

Миссия может быть использована как представительский документ для включения в годовой отчет компании перед акционерами и как внутрифирменный основополагающий документ.

 

Особенность: основным условием формулирования миссии является понимание и принятие персоналом компании. В связи с этим желательно в процесс разработки миссии вовлечь сотрудников компании.

 

Факторы, учитываемые при создании миссии:

 

– состояние внешней и внутренней среды организации;

 

– история организации;

 

– ресурсы, которые организация использует для достижения своих целей;

 

– существующий стиль деятельности;

 

– отличительные особенности организации.

 

Предварительная формулировка миссии – это выраженная одним предложением мысль относительно того, чем занимается или хочет заниматься организация.

 

Очень часто возникают ситуации, когда оказывается невозможным сформулировать миссию организации. Это говорит о том, что предприятие не сбалансировано, у него нет единых целей внутри организации, интересы различных групп не взаимосвязаны, организация не определила приоритетные направления развития. Такая ситуация наиболее часто встречается, если существует несколько подразделений компании, работающих в различных направлениях и не имеющих четко определенных целей деятельности и задач, а также несогласованность работы персонала организации.

 

45. ВНУТРЕННЯЯ  СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

 

Внутренняя среда – совокупность характеристик организации и ее внутренних субъектов(сил, слабостей ее элементов и связей между ними), влияющих на положение и перспективы фирмы.

 

Компоненты внутренней среды: задачи и структура организации, миссия, стратегия, цели, распределение функций, ресурсов, интеллектуальный капитал, стиль управления, ценности, культура организации.

 

Анализ внутренней среды – это методическая оценка организации, предназначенная для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон, включающая пять основных элементов.

 

1. Маркетинг. При  рассмотрении маркетинговой деятельности  следует уделить внимание следующим  основным моментам:

 

– рыночная демографическая статистика;

 

– доля рынка, занимаемая организацией;

 

– многообразие и качество ассортимента изделий;

 

– эффективный сбыт продукции;

 

– рыночные исследования и разработки;

 

– конкурентоспособность организации;

 

– предпродажное и послепродажное обслуживание покупателей;

 

– реклама и продвижение товара.

 

2. Финансы / Бухгалтерский  учет. Анализ финансового состояния  включает проведение финансовой  ревизии фирмы, рассматривает процесс  осуществления финансового контроля  организации. Следует обратить внимание на то, использует организация собственные или заемные средства, какова ее балансовая прибыль, имеется ли задолженность по оплате труда работников. Подробный анализ финансового состояния помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также положение организации в сравнении с конкурирующими фирмами.

 

3. Операции. Необходимой  составляющей для устойчивого  функционирования фирмы на рынке  является постоянный анализ управления  операциями, происходящими в компании. Необходимо рассмотреть технологические и организационные особенности этого процесса.

 

4. Человеческие  ресурсы. Персонал организации является  одной из важных составляющих  внутренней среды. При его анализе  необходимо учитывать уровень компетенции и профессиональной квалификации как руководства, так и рядовых сотрудников, а также рассмотреть стиль руководства, присутствующий в организации. Помимо этого необходимо учитывать оценку деятельности персонала организации, а также участие его в управлении и в принятии решений. После этого необходимо выявить слабые стороны и провести соответствующие корректирующие мероприятия.

 

5. Культура и  образ компании. Культура организации  включает в себя обычаи, нравы, ожидания в организации, а также  атмосферу, царящую в ней. Образ компании как внутри, так и вне организации является впечатлением, которое создается ею при помощи сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление побуждает клиентов к покупке продукции у компаний с положительным имиджем. Задача сотрудников состоит в том, чтобы постоянно поддерживать этот имидж. Для этого руководство компании должно донести до сотрудников миссию и цели деятельности компании и объяснить их важность и значение, а также определить набор действий для достижения поставленных перед сотрудниками задач.

 

46. ВНЕШНЯЯ СРЕДА  ОРГАНИЗАЦИИ

 

Любая организация находится и функционирует во внешней среде, которая является источником ресурсов для организации. В свою очередь сама организация направляет результаты своей деятельности во внешнюю среду. Организация и внешняя среда находятся в постоянной взаимосвязи и взаимодействии.

 

Внешние факторы оказывают влияние на все элементы и процессы внутри организаций. Их можно разделить на две группы: факторы общего внешнего окружения (факторы макроокружения) и факторы непосредственного (делового) окружения организаций.

 

Факторы макроокружения, создающие условия среды нахождения организации:

 

1) экономические, характеризующие состояние экономики  страны (величина ВВП, темпы инфляции, уровень безработицы, природные ресурсы, климат, уровень образования рабочей силы, величина заработной платы);

 

2) правовые, совокупность  законов и других нормативных  актов, устанавливающих правовые  нормы и рамки отношений, а  также их практическая реализация (позволяет определить допустимые границы действий и взаимоотношений с другими субъектами);

 

3) политические, определяющие направление и методы  развития общества (главенствующая  политическая идеология, стабильность  правительства, сила оппозиции);

 

4) социальные  явления и процессы (отношение  людей к труду и качеству  жизни, ценности, традиции и национальные  особенности, демографическая структура  общества, уровень образования);

 

5) технологические, определяемые развитием научно-технического  прогресса (научно-технические разработки, инновации, модернизация производства).

 

Степень воздействия отдельных факторов на различные организации не равнозначна (из-за размера организаций, территориального расположения, отраслевой принадлежности), поэтому необходимо ранжировать факторы по степени их влияния на организацию и вести соответствующее наблюдение за ними.

 

Факторы непосредственного окружения организации:

 

1) покупатели. Изучение  покупателей позволяет организации  выяснить, какой продукт, в каком  объеме будет наиболее востребован, насколько широк круг покупателей и есть ли возможность расширения производства и сбыта продукции, конкурентоспособность продукции;

 

2) поставщики. Изучение  деятельности и потенциала поставщиков  позволяет организации обеспечить  эффективность своей работы, снизить вероятность возникновения зависимости от недобросовестных поставщиков, обеспечить необходимый уровень себестоимости и качества продукции;

 

3) конкуренты. С  ними организация борется за  ресурсы, рынки сбыта. Важно учитывать  успехи как внутриотраслевых конкурентов, так и конкурентов, производящих замещающую продукцию. Рост собственной конкурентоспособности организация может обеспечить углублением специализации, снижением издержек, использованием особенностей продукции и производства и т. п.;