Разработка и принятие инновационных решений на ОАО «АВТОВАЗ»

 

Окончание таблицы 3.2

Цели / задачи	Критерий оценки	Степень достижения цели (%)	Вес	Условное обозначение
2. Создание новой системы  взаимоотношений с потребителями, обществом, третьими лицами.	анализ рекламаций и претензий потребителей; формирование потребительского спроса, ориентированного на автомобили ОАО «АВТОВАЗ». создание привлекательного имиджа предприятия и его продукции.	85	9	ЖЛ –3
ВЕРОЯТНОСТНЫЕ
1. Увеличение производительности труда	- подготовка персонала  к работе по новым стандартам  качества	70	10	ВР –3
2. Увеличение прибыли и сокращение расходов	- усовершенствование ведения  финансово хозяйственной деятельности	90	10	ВР – 4

 

При принятии инновационного решения у руководителя могут возникнуть ограничения, связанные, в частности:

- с отсутствием кадрового потенциала, имеющего возможность к освоению предлагаемых изменений системы и стандартов качества, что будет являться причиной для обучения необходимого состава сотрудников, либо привлечения новых;

- с финансированием проектов перехода к современным стандартам качества.

Для выработки множества альтернативных вариантов решений необходимо построить дерево решений (рис. 3.1).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3.1 – Дерево решений  

По результатам проделанной работы рациональным вариантом решения проблемы будет переход на международные стандарты качества, причем данный переход дожжен осуществляться по всему предприятия, охватывая все сферы его деятельности. Учитывая масштабы ОАО «АВТОВАЗ»,  данный переход должен осуществляться поэтапно.

3 Блок. Определение функций предпочтения решений, где будут отражены все возможные шаги выбранного варианта устранения проблемы. В качестве функции предпочтения выступают как абсолютные  показатели, так и относительные. При их выборе были учтены: возможность наиболее полного измерения результата решения и сравнимость показателей при выборе решений.

Критериями, определяющими предпочтение оптимального решения, являются:

- реальность разрешения проблемы;

- результативность решения проблемы;

- минимальное количество затрат при разрешении проблемы;

- незамедлительность решения проблемы.

Для выбора предпочтительного решения будет применена матрица оценки решения (табл. 3.3). Шкала оценки в данном случае будет следующая:

0 – решение не достигается;

1 – решение достигается  по минимуму;

2 – решение частично  достигнуто;

3 – решение достигнуто  не больше половины;

4 – решение достигнуто  почти полностью;

5 – решение полностью  достигнуто.

Настоящая шкала показывает, насколько данное решение достигает поставленной цели.

Оценка вероятности реализации решения при данной цели будет варьироваться от 0 до 1, при этом сумма вероятностей достижения по одной цели не должна быть больше единицы.

В качестве целей таблицы 3.3 были использованы сформулированные ранее цели. В качестве решений использовались варианты решений возникшей проблемы, приведенные в дереве решений.

Таблица 3.3 – Матрица оценки решения

Решения	Цели
	ОБ - 1		ЖЛ -2		ЖЛ -3		ВР-4		ВР-5		Значение критерия
	Балл	Вероятность	Балл	Вероятность	Балл	Вероятность	Балл	Вероятность	Балл	Вероятность
1. Оптимизация существующих  на предприятии стандартов качества	0	0,0	1	0,1	1	0,2	2	0,1	2	0,15	0,8
2. Переход на международные  стандарты качества и внедрение  новых стандартов качества не  по всему предприятию	2	0,2	2	0,15	2	0,2	3	0,1	2	0,2	1,8
3. Переход на международные  стандарты качества и внедрение новых стандартов качества по всему предприятию, охватывая все сферы его деятельности в кратчайшие сроки	3	0,3	2	0,15	2	0,15	1	0,2	2	0,25	2,2
4. Переход на международные  стандарты качества и внедрение  новых стандартов качества по  всему предприятию, охватывая все  сферы его деятельности поэтапно	5	0,5	4	0,6	5	0,45	5	0,6	5	0,4	7,74
Итого:	10	1	9	1	10	1	11	1	13	1

 

Таким образом, после проведения оценки удовлетворения целей организации, было выявлено, что наиболее оптимальным вариантом из всех перечисленных является решение, по которому значение критерия наивысшее, а именно решение по  переходу на международные стандарты качества путём внедрения новых стандартов качества по всему предприятию, охватывая все сферы его деятельности, переход должен осуществляться  поэтапно.

 

3.2 План реализации программы мероприятий и управленческая оценка его эффективности

 

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без программного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности.

Исполнителем данного решения является Дирекция по качеству в лице её директора согласно Приказу (Приложение Б).

Наиболее крупные задачи развития системы качества ОАО «АВТОВАЗ» выделены в самостоятельные направления, соответствующие оперативным, тактическим и стратегическим целям (рис. 3.2).

Анализ развития рыночной ситуации и возможностей ОАО «АВТОВАЗ» диктует три характерных этапа работы по реформе в области качества:

этап I – кардинальное улучшение качества изготовления продукции. Его характеризуют качество продукции и процессов;

этап II - создания конкурентоспособной продукции за счет внедрения современных систем менеджмента, основанных на концепциях качества (TQM, HCO/QS-9000), и реинжиниринга организационной структуры. Его характеризует качество деятельности;

этап III – ускоренное непрерывное улучшение основных характеристик ОАО «АВТОВАЗ» для получения конкурентоспособных параметров самого предприятия. Его характеризует качество фирмы.

Целью стратегического направления (центрального на рисунке) является преобразование ОАО «АВТОВАЗ» в компанию, способную конкурировать с мировыми производителями автомобилей. Для этого необходимы преобразования всей организационной деятельности и корпоративной культуры ОАО «АВТОВАЗ» на основе принципов TQM, что в итоге должно привести основные параметры и характеристики качества к уровню, соответствующему уровню лидеров мирового автомобилестроения.

Должны быть улучшены такие характеристики, как сроки и размеры инвестиций при создании новых моделей, производительность труда, качество продукции, процессов, деятельности, скорость реакции на требования рынка и т.п.

Главным итогом стратегического преобразования ОАО «АВТОВАЗ» должно быть как соответствие его параметров и характеристик параметрам и характеристикам основных конкурентов, так и непрерывное их улучшение.

Работа в этом направлении начата с разработки новой философии качества и массового обучения работников ОАО «АВТОВАЗ» принципам и  методам TQM, а также с разработки программ реформирования ОАО «АВТОВАЗ».

К тактическим направлениям, цель которых – улучшение качества деятельности компании, отнесены также два направления:

- построение новой системы менеджмента качества, соответствующей стандартам ИСО серии 9000, QS-9000 и ИСО серии 14000; (Приложение А)

- реинжиниринг организационной структуры ОАО «АВТОВАЗ».

Первое направление включает два подэтапа:

- развитие действующей системы качества с целью последующей сертификации ее на соответствие МС ИСО 9001,

- дальнейшее ее развитие до соответствия стандартам QS-9000 и МС ИСО серии 14000 с последующей сертификацией.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3.2 – Развитие системы качества ОАО «АВТОВАЗ»

 

Создание указанных документированных систем сопровождается разработкой систем мотивации, вовлекающих весь персонал в процессы улучшения качества и побуждающих работать по правилам системы качества, а также массовым обучением персонала компании принципам и методам менеджмента качества.

Работа по внедрению систем качества по международным стандартам ведется так, чтобы каждое производство, крупное функциональное подразделение создали и, в случае необходимости, сертифицировали свои собственные системы. Это способствует вовлечению в процессы всех работников ОАО «АВТОВАЗ».

Системы качества производственных подразделений являются составными частями единой централизованной системы качества ОАО «АВТОВАЗ».

Второе направление – реинжиниринг системы разработки и постановки продукции на производство. Главная цель реинжиниринга данной системы – радикальное сокращение сроков создания новых моделей, включая доведение проектной документации до степени, обеспечивающей бездефектное производство.

Это направление требует как решения ряда технических проблем, прежде всего связанных с непрерывным развитием испытательной базы ОАО «АВТОВАЗ», так и новой организации всей системы исследований, проектирования и подготовки производства.

Главный метод организации процесса разработки – это командная работа на основе параллельного инжиниринга, вовлекающая исследователей рынка (маркетологов), разработчиков продукции, логистики (снабжения) и производственных процессов, производственников, представителей обслуживающих подразделений.

Согласно Концепции системы качества в определенные моменты оперативные направления развития системы вливаются в тактические, а те, в свою очередь, в стратегическое направление.

Каждому этапу, который соответствует трем направлениям работ, соответствует своя система качества.

На первом (оперативном) этапе создается Система качества-1. Она должна решить первые задачи, необходимые для сохранения  ОАО «АВТОВАЗ» своей доли рынка.

На втором (тактическом) создается Система качества-2. Она должна создать основу нового менеджмента качества, соответствующую стандартам ИCO/QS-9000, ИСО 14000, и стать серьезным шагом к перестройке всей корпоративной культуры ОАО «АВТОВАЗ» на принципах TQM.

Система качества-З создается на третьем (стратегическом) этапе. Она призвана обеспечить ускоренное непрерывное улучшение всех параметров ОАО «АВТОВАЗ».

Оценка эффективности принятия инновационных решений. Принятое решение, а именно решение по  переходу на международные стандарты качества путём внедрения новых стандартов качества по всему предприятию, охватывая все сферы его деятельности, переход должен осуществляться  поэтапно. Принятия данного решения наткнулось на сопротивление со стороны персонала, а именно работников на конвейерном заводе, т.к. им предстояло пройти обучение, чтобы собирать автомобили, соответствующие новым стандартам качества.

В данной работе можно рассмотреть движущие и сдерживающие силы путем анализа поля сил Курта Левина (рис.3.3)

Таким образом, из выше представленного рисунка видно, что для проведения данного изменения намного больше движущих сил. Основными причинами проведения изменения являются факторы, ключевыми из которых  в данной ситуации являются технологические, а также конкуренция. Введение новых стандартов качества поставит  ОАО «АВТОВАЗ» наравне с конкурентами, более того политика государства направлена на поддержку отечественных производителей автомобилей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 6 - Анализ сил Курта Левина

 

Недовольствие производственного персонала в связи с отправкой в неоплачиваемый отпуск на время установки новых конвейерных платформ является существенной сдерживающей силой. Но руководство предприятия нашло способ устранения этой проблемы, была выплачена денежная компенсация работникам.

Для более точного сравнения приведем последствия, которые могут повлечь после внедрения ряда мероприятий по усовершенствованию инновационного решения, принятого ОАО «АВТОВАЗ».