Совершенствование процесса принятия управленческих решений на ОАО «Завод КПД-2»

1.3 Классификация  управленческих решений и требования, предъявляемые к ним

Главным фактором эффективности системы  менеджмента является качество управленческого решения — совокупность параметров решения, обеспечивающих реальность его реализации. Поэтому существует ряд требований, предъявляемых к принимаемым управленческим решениям:

1. Управленческое  решение должно иметь ясную цель, без чего невозможно принятие рационального решения.
2. Всесторонняя обоснованность.  При поиске решения нужно просматривать все возможные варианты, анализируя ситуацию с разных сторон, учитывая последствия каждого варианта, как позитивные, так и негативные. Для того, чтобы понять суть проблемы, необходимо привлечь всех причастных к ней людей, задавая им как можно больше вопросов. В сложных случаях целесообразно построить модель проблемы и на ней рассматривать все варианты.
3. Своевременность, это означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи организации. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы.
4. Управленческое решение должно иметь адресата и сроки исполнения.
5. Конкретность, то есть, решение должно отвечать на вопросы - как действовать, где и когда.
6. Согласованность с ранее принятыми решениями, непротиворечивость им.
7. Правомочность, то есть решение должно опираться на требования правовых актов, нормативных документов, указаний и распоряжений руководителей, учитывать обязанности и права руководителей по отношению к подчиненным.
8. Возможность реального осуществления, что означает, что в процессе принятия решения необходимо учитывать общие и частные ограничения, 
   конкретные возможности управляемой системы, имеющиеся ресурсы, реальные условия осуществления.
9. Управленческое решение должно быть  четко сформулированно менеджером, усвоено исполнителем, который, в свою очередь, должен быть согласен с вариантом решения, предложенным менеджером.
10. Эффективность.  Требование эффективности заключается в обеспечении достижения намеченных целей. При этом важно, чтобы цель была достигнута при минимальных затратах и издержках, что делает решение экономичным.
11. Компромиссность. Необходимость этого требования исходит из того, что управленческие решения практические всегда имеют негативные последствия, т.е. невозможно принять решение, полностью удовлетворяющее организацию, руководителя и всех работников. И с этой точки зрения важно иметь в виду перспективную эффективность принимаемого решения. Например, принимая решение о пожизненном найме работников руководство предприятия понимает, что неизбежны дополнительные затраты на заработную плату, особенно в условиях экономических кризисов, но считает, что сохранение лояльности работников и поддержание корпоративного духа будет, в долгосрочной перспективе, выгоднее для предприятия.

Процесс выработки и реализации управленческого  решения означает деятельность, осуществляемую по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленную на поиск выхода из определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. Реализация некачественных решений приносит огромные потери на последующих этапах жизненного цикла хозяйственного объекта [12, с.312 ].

Существуют различные классификации  управленческих решений.

В зависимости  от целей и методов разработки различают следующие основные разновидности управленческих решений:

1. по масштабам объекта — глобальные (охватывают все звенья управляемой системы), локальные (адресованы определенному звену или подразделению);
2. по характеру целей — стратегические (определяющие генеральные задачи), тактические (сфера частных задач, направленных на осуществление ранее выработанной стратегии), оперативные (направлены на осуществление первоочередных задач);
3. по периоду осуществления —долгосрочные (рассчитаны на длительный период), среднесрочные (являются частью, детализацией и уточнением перспективных), краткосрочные (направлены на обеспечение выполнения текущих и перспективных решений);
4. в зависимости от круга проблем, которые рассматриваются в решении, — комплексные (связаны с изменением многих сторон в деятельности  управляемого объекта), частные или тематические (относятся к одной из сторон деятельности управляемого объекта);
5. по функциональному назначению — организационные; регулирующие (в определенных ситуациях предписывают те или иные действия, отраженные в правилах, распорядках, графиках, нормах, нормативах и т.д.); контролирующие (оценивают результаты тех или иных действий исполнителей); координирующие (имеют оперативный характер, например распределение текущей работы среди исполнителей);
6. по условиям, в которых принимаются решения, — решения, принимаемые в условиях определенности (как правило, хорошо структурированы); решения, принимаемые в условиях риска, относящиеся к разряду вероятностных; решения, принимаемые в условиях неопределенности, относящиеся к разряду поисковых (часто связаны с качественными скачками в развитии производства);
7. по способу воздействия на управляемый объект — прямые директивные (доводятся до исполнителей в виде приказа, распоряжения, обязательного для выполнения), косвенного воздействия (на основе использования средств стимулирования повышения эффективности производства);
8. с точки зрения применяемых ресурсов — решения в материально-технической сфере деятельности; решения при работе с финансами, персоналом, информацией;
9. с точки зрения полномочий и власти — решения волевые подкрепленные полномочиями и (или) властью; решения волевые, не подкрепленные полномочиями и (или) властью;
10. с точки зрения взаимодействия с предыдущими решениями - запрограммированные решения (характеризуют ряд последовательных шагов, жестко связанных с предыдущими решениями или технологическими операциями исполнения); незапрограммированные решения (внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами, например выбор целей организации, усиление мотивации подчиненных). Запрограммированные и незапрограммированные решения относят к организационным решениям;
11. по форме принятия — единоличные, коллегиальные (решения принимаются на основе обсуждения проблемы со специалистами, проведения «мозговых атак», поиска оптимального варианта с учетом многих предложенных идей) и коллективные решения [22, с.108].

В процессе принятия любого решения обычно присутствуют в различной степени три характерных  момента: интуиция, суждение и рациональность. Принимая интуитивные решения, люди основываются на собственном ощущении верности своего выбора, на получаемой информации. Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, но все же в их основе лежат знания и осмысленный опыт прошлого (выбирается вариант, который принес наибольший успех прежде в аналогичной ситуации). Рациональные решения основанны на методах объективного аналитического процесса, включающего: диагностику проблемы; выявление ограничений и формулирование критериев принятия решений; определение альтернатив; оценку альтернатив; окончательный выбор альтернативы; обратную связь.

1.4 Факторы, влияющие на процесс принятия решений

На процесс  принятия решений оказывают влияние: личностные оценки руководителя; уровень риска, время и изменяющееся окружение; информационные и поведенческие ограничения; взаимосвязанность решений.

Рассмотрим  каждый фактор по отдельности.

1. Личностная оценка руководителя. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. 

Исследования подтверждают, что  ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвященное ценностям американских управляющих, показало — в их системе ценностей явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам.

Культурные различия имеют немаловажное значение. хотя, Например, австралийские руководители предпочитают «мягкий» подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании [22, с. 358].

2. Уровень риска. Существует три основных фактора, с которыми сталкиваются менеджеры в процессе принятия решений: определенность, риск и неопределенность.

Определенность - ситуация, в которой менеджер может  найти правильное решение, потому что  ему известны результаты выбора каждого  варианта.

Под риском мы подразумеваем такие условия, при которых лицо, принимающее  решения, может оценить вероятность  определенного варианта либо последствий его выбора. Способность оценить степень вероятности тех или иных последствий зависит от личного опыта менеджера и от наличия у него вторичной информации. В условиях риска менеджер обладает соответствующими данными за прошлые периоды, которые позволяют ему оценить вероятность различных вариантов.

Неопределенность  - ситуация, в которой лицо, принимающее решение, не может ни точно, ни с определенной степенью вероятности оценить возможные результаты того или иного решения.

Менеджеры, принимая решения, сталкиваются с этими условиями очень часто. Выбор любого варианта в данном случае зависит от того, насколько ограничен объем информации, имеющейся в распоряжении лица, принимающего решения [19, с. 255-256].

3. Время и изменяющееся окружение. Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Например, фирме “Дюпон” для создания нейлона как промышленного продукта потребовалось 25 лет. Кроме того, здравый смысл подсказывает, что решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило свое значение. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.
4. Информационные ограничения. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность  скоро появится, самое правильное для руководителя - отложить принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что время не является критическим  фактором и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации [22, с. 439].

5. Поведенческие ограничения. Руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Также руководители могут быть настолько  перегружены информацией и текущей  работой, что будут не в состоянии  воспринять открывающиеся возможности. 

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может  решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддержал  их на протяжении долгого времени. В  результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта [8, с.345]. 

Также, существуют различные стили принятия решений в зависимости от личности менеджера или руководителя. Исследования позволили выявить четыре основных стиля принятия решений: директивный, аналитический, концептуальный и поведенческий. Рассмотрим каждый из них более подробно.

1. Директивный стиль характерен для людей, предпочитающих простые, ясные решения. Менеджеры, использующие этот стиль, принимают решения быстро, потому что они не любят иметь дело с большими объемами информации и способны рассматривать только одну-две альтернативы. Люди, предпочитающие директивный стиль, обычно действуют продуктивно и рационально и при принятии решений охотно полагаются на существующие правила или процедуры.
2. Менеджеры с аналитическим стилем любят находить комплексные решения, основанные на максимально возможном количестве данных, которые им удается собрать. Эти индивиды тщательно изучают альтернативы и часто основывают свои решения на объективных, рациональных данных, полученных из систем управленческого контроля и других источников. Они ищут наилучшее возможное решение, основанное на имеющейся информации.
3. Индивиды, предпочитающие концептуальный стиль, также любят рассматривать большое количество информации. Однако они в большей степени, чем приверженцы аналитического стиля, социально ориентированы и любят беседовать с другими людьми о проблеме и возможных путях ее решения. Менеджеры, использующие концептуальный стиль, рассматривают много разноплановых альтернатив, полагаются на информацию, поступающую от других людей и из управленческих систем, и любят решать проблемы творчески.
4. Поведенческий стиль часто используется менеджерами, проявляющими заботу о других людях. Менеджеры, использующие такой стиль, любят поговорить с людьми один на один, чтобы понять их отношение к проблеме и возможное влияние на них конкретного варианта решения. Менеджеры с поведенческим стилем принятия решений обычно заботятся о личностном развитии других людей и могут принимать решения, помогающие другим людям достичь своих целей [9, с.68-71].
6. Взаимосвязанность решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Если, к примеру, организация решает перевести штаб-квартиру в другой штат, она должна также принять решения о том, как компенсировать перемещение работникам, кого нанимать на новые должности и вакансии в результате перебазирования, заставят ли законы о налогообложении в другом штате менять процедуры бухгалтерского учета и т.п.