Совершенствование процесса принятия управленческих решений на ОАО «Завод КПД-2»

1.6 Этапы принятия решений

Вне зависимости  от типа модели и от того, является решение  запрограммированным или нет, сам  процесс принятия решений включает восемь  этапов.

Первый этап - диагностика проблемы.  Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию.

К примеру, мастер может установить, что производительность его участка  ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем  только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как  проблему можно рассматривать также  потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения  эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим  управлением. В этом случае вы осознаете  проблему, когда поймете — кое-что  можно сделать либо для улучшения  хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Поступая таким образом, вы выступаете в качестве менеджера-предпринимателя.

Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей. В результате, диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы — осознание  и установление симптомов затруднений  или имеющихся возможностей. Понятие  «симптом» употребляется здесь  во вполне медицинском смысле. Некоторые  общие симптомы болезни организации  — низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и  большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют  друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Однако так  же, как головная боль может служить  симптомом переутомления или  опухоли мозга, общий симптом  типа низкой рентабельности обусловлен многими факторами. Поэтому, как  правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители. По аналогии с врачом, который берет  анализ и изучает его, чтобы установить истинные причины болезни, руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности  организации.

Следующим этапом является формулировка ограничений и критериев принятия решений. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку: либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Существенные ограничения всех управленческих решений определяются высшим звеном (руководители).  

Ограничения варьируются и зависят  от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения — недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой.

В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений [17, с.512].

После выбора критериев и ограничений  можно приступать к выявлению  списка возможных альтернатив.  В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Следует, однако, позаботиться о том, чтобы  был учтен достаточно широкий  спектр возможных решений. Углубленный  анализ трудных проблем необходим  для разработки нескольких действительно  различающихся альтернатив, включая  возможность бездействия. Когда  руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять  перед требованием немедленных  действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а  не на ее главную причину.

Следующий этап — оценка возможных альтернатив. После составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами.

На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны — яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с  апельсинами. Все решения следует  выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой  выражена цель. В бизнесе прибыль  — неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно  представить в денежном выражении  и в виде оценки их воздействия  на прибыль.

Заметим, что при оценке возможных решений  руководитель пытается спрогнозировать  то, что произойдет в будущем. Будущее  всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения  и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности  осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями [7, с. 314].

Далее следует  перейти к следующему этапу –  выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и  оценены, сделать выбор, то есть принять  решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если приходится принимать во внимание множество компромиссов, или  если информация и анализ субъективны, то может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Следующий этап – реализация решения. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение  должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает.

Иногда  руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет  его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа «прав я или не прав, но начальник я» сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

Еще одной  фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба [17, с.518].

 

2 Анализ процесса принятия решений на ОАО «Завод КПД-2»

2.1 Характеристика ОАО «Завод КПД-2»

2.1.1 Характеристика предприятия и его деятельности

Группа  КПД-2 является одним из крупнейших комплексов жилищного домостроения Поволжья.

Группа  КПД-2 имеет вертикально-интегрированную  структуру управления. Структура  холдинга КПД-2 состоит из (Приложение А):

ООО «Управляющая компания КПД-2»  –  оказывает услуги управления;

ОАО «Завод крупнопанельного домостроения №2» –  производит сборный железобетон серии 90.1, элементов монолитного каркаса и несъемной опалубки;

ООО «Завод вибропрессованных стеновых материалов» – занимается производством вибропрессованных стеновых материалов по технологии и на оборудовании американской компании «Бессер»;

ООО «Строительно-монтажное  управление КПД-2»;

ООО «Агентство недвижимости КПД-2» – оказание услуг по реализации квартир, нежилых помещений;

ООО «Завод железобетонных конструкций» – занимается производством бетона, раствора, изделий из бетона для использования в строительстве.

ОАО «Завод КПД-2»  является составной частью холдинга «КПД-2».

Миссия организации – обеспечение  производства высококачественных железобетонных изделий с использованием высокотехнологичных  оборудований для строительства  жилых домов с улучшенной планировкой.

Стратегические  цели завода:

• быть лидером в производстве железобетонных изделий и конструкций в регионе;
• изготавливать железобетонные изделия в соответствии с международными нормами в части соблюдения требований к экологии и безопасности.

Цели  в области качества:

• обеспечить не мене 40 часов в год обучения для основных специалистов цехов, подразделений и отделов в количестве не мене 50 человек;
• обеспечить выполнение заказов потребителей по схеме «точно вовремя»;
• довести сдачу продукции с 1 предъявления до 85 %.

Первая очередь завода КПД-2 была сдана в эксплуатацию 29 декабря 1979 года. Завод быстро набрал темпы  производства и вскоре вышел на проектную  мощность 180 тысяч квадратных метров жилья в год.

В 1993 г. предприятие расширило сферу  своей деятельности, начав выполнять  функции генерального подрядчика.

В 1999 году предприятие в числе  первых перешло на выпуск 3-х слойных стеновых панелей, полностью удовлетворяющих новым, более высоким требованиям СНиП по уровню теплозащиты.

В декабре 1999 г. Завод КПД-2 был награжден  почетной грамотой Госстроя России за большой вклад в строительство  жилья.

В конце 1999 года была введена в эксплуатацию новая высокотехнологическая линия  по производству стеновых и облицовочных материалов.

В 2004 году завод освоил производство элементов сборно-монолитного каркаса  и технологию строительства зданий различного назначения с его применением. Основные достоинства этой технологии заключаются в возможности свободной  планировки помещений, повышении архитектурной  выразительности зданий.

ОАО «Завод КПД-2» является победителем  регионального конкурса «Лучшая  строительная организация и предприятие  стройиндустрии 2004 года».

В 2005 году смонтирована линия вибро-поворотных стендов по изготовлению 3-х слойных наружных стеновых панелей новой конструкции, применяемых в строительстве каркасных зданий по индивидуальным проектам.

В 2005 г. завод также получил сертификат соответствия ISO 9001-0001.

В соответствии с решением комиссии Министерства строительства Ульяновской  области по «Ульяновскгражданпроект» присвоено звание лучшей проектной организации 2007 года, ОАО «Завод КПД-2» присужден Диплом I степени в номинации «Лучшее предприятие стройиндустрии» [27].

ОАО «Завод КПД-2»  имеет функциональную организационную структуру. В ее состав входят цеха и отделы, выполняющие  четко определенные функции. Схема  организационной структуры ОАО «Завод КПД-2» представлена в Приложении Б. Стили лидерства руководителей предприятия можно определить с помощью двухмерной трактовки стилей лидерства по управленческой решетке Роберта Блейка Джейн Моутона.

 

Рис. 2.1 -  Стили лидерства по управленческой решетке Роберта Блейка и Джейн Моутона

 

Для определения  стиля лидерства был использован  тест Р. Блейка, с помощью которого был опрошен начальник службы по управлению персоналом, а так  же начальник одного из цехов. По результатам теста начальнику цеха  присущ стиль 8-6, то есть основное внимание данного руководителя направлено на производство, на результат,  внимание к людям тоже выше среднего, что говорит о том, что руководитель стремится наряду с повышением производственных  показателей, удовлетворять, потребности подчиненных, хотя и не в полной мере. Что же касается начальника отдела по управлению персоналом, то для него характерен стиль 5-8, то есть основное внимание его направлено на людей, он стремится как можно лучше удовлетворить их  потребности, оказывает доверие работникам, предоставляет им высокую степень свободы (тесты с ответами и порядком обработки представлены в приложениях Б, В, Г).