Совершенствование процесса принятия управленческих решений на ОАО «Завод КПД-2»

2.2.3 Анализ общих вопросов

На вопрос № 14 в анкете для работников и № 2 в анкете для руководителей «Как Вы считаете, зависит ли правильность принятого решения от наличия определенной методики, с помощью которого оно принимается?» ответы распределились следующим образом:

а) нет, все зависит от опыта и  хорошей интуиции – 13 работников и 6 руководителей;

б) зависит, но не сильно, опыт и интуиция важнее – 3 работника и 2 руководителя;

в) безусловно, засвистит, а опыт и интуиция лишь помогают  сделать окончательный  выбор – 4 работника и 2 руководителя.

Как можно  увидеть из Рисунка 2.12., распределение  ответов руководителей и работников совпадает. Из этого можно сделать вывод, что большинство сотрудников не считают, что для принятия решений необходима определенная методика. Решения, по их мнению, можно принимать, основываясь лишь на личном опыте и интуиции. Однако, полагаясь на интуицию и опыт, можно принять множество неверных решений, что повлечет за собой сбой в работе предприятия. Это можно увидеть из снижения таких показателей, как рентабельность продукции (в  2011 году этот показатель снизился на 67,4% в сравнении с предыдущим годом), чистой прибыли предприятия (в 2011 году наблюдается снижение этого показателя на 49% по сравнению с 2010 годом). Необходимо тщательно принимать решение, опираясь на анализ множества факторов и оценку многих альтернатив.

При ответе на вопрос № 15 в анкете для работников и № 3 в анкете для руководителей «Существует ли в Вашей организации определенный алгоритм принятия решений?» 5 руководителей и 2 работника ответили, что алгоритм существует, но это простая формальность, и никто им не пользуется, 3 руководителя и 15 работников ответили, что такого алгоритма не существует, все решения принимаются по-разному, 2 руководителя и 3 работника ответили, что такой алгоритм существует, и все решения принимаются с его применением. Таким образом, можно сказать, что ни среди руководителей, ни среди работников ответы не указали на то, что во всех подразделениях организации существует алгоритм принятия решений. Это отрицательно влияет на процесс принятия решений, так как без наличия такого алгоритма очень сложно принять верное решение. В свою очередь,  это может сказаться на деятельности предприятия и отрицательно повлиять на жизненно важные показатели, которые снизят результативность работы предприятия, что снизит прибыль, а также увеличит сумму непокрытого убытка предприятия, что мы и можем заметить в 2011 году (сумма непокрытого убытка возросла на 67,3% по сравнению с 2010 годом и на 51,5% по сравнению с 2009 годом).

Ответы  на вопрос № 6 в анкете для руководителей  и № 16 в анкете для работников «Считаете ли Вы, что использование  моделей (графиков, формул) помогает принять  более правильное решение?»  распределились следующим образом:

а) считаю, что помогает, но не применяю это  на практике, так как не  обладаю  необходимыми знаниями – 4 руководителя и 12 работников;

б) считаю, что не помогает, и не пользуюсь  этим на практике – 3 работника;

в) считаю, что помогает, и пользуюсь этим на практике – 6 руководителей и 5 работников.

Такое распределение  ответов говорит о том, что  многие руководители пользуются методом  моделирования на практике (60% опрошенных), а остальные 40% опрошенных не обладают достаточными знаниями для использования  этого метода. Среди работников лишь небольшая часть  (25%) пользуются методом моделирования, 13% считают, что такой метод бесполезен и 62% работников не обладают достаточными знаниями. В целом можно сказать, что ни среди работников, ни среди  руководителей почти никто не использует метод моделирования. Хотя именно использование моделей может  наглядно продемонстрировать нам, какое  влияние окажет то или иное решение  на деятельность организации. При отсутствии такой информации руководитель или  группа может принять неверное решение, что приведет к снижению эффективности  деятельности предприятия, которое  может выразиться в снижении прибыли  предприятия или рентабельность его активов. Это предположение  подтверждается данными Таблицы 2.4, из которой видно, что в 2011 году чистая прибыль предприятия снизилась  почти на 50%, а рентабельность активов  – на 75% по сравнению с предыдущим годом. 

Рис. 2.12 - Распределение ответов на вопрос «Как Вы считаете, зависит ли правильность принятого решения от наличия определенной методики, с помощью которого оно принимается?»

Рис. 2.13 - Распределение ответов на вопрос «Существует ли в Вашей организации определенный алгоритм принятия решений?»

При ответе на вопрос № 7 в анкете для руководителей  и № 17 в анкете для работников, «Какие из перечисленных методов вы используете для принятия решений?» 20 работников и 10 руководителей выбрали только метод «мозговой штурм». Исходя из этого, можно сказать, то в организации не используются никакие эффективные методы принятия решений, что негативно сказывается на правильности принятого решения, а это в свою очередь может негативно повлиять на качество выпускаемой продукции, что повлечет за собой снижение прибыли. Это подтверждается тем, что в 2011 году прибыль предприятия снизилась, как валовая, так и чистая (на 33,5% и 49% соответственно), по сравнению с 2010 годом. 

При ответе на вопрос № 18 в анкете для работников и № 14 в анкете для руководителей «В процессе оценки различных альтернатив, применяете ли Вы метод прогнозирования?» ответы распределились следующим образом:

а) слышал о таком методе, хотел  бы применять его, но не обладаю достаточными знаниями – 11 работников;

б) знаю о таком методе, но не применяю его на практике, так как считаю не эффективным – 0 работников и 0 руководителей;

в) не знаю о таком методе – 4 руководителя и 5 работников;

г) знаю об этом методе, и применяю его – 6 руководителей и 4 работника.

Исходя  из этого, можно сказать, что метод  прогнозирования используют лишь 60% опрошенных руководителей и 20 % опрошенных работников, а так же, 55% опрошенных работников применяли бы данный метод, если бы имели достаточные знания. 25 % опрошенных работников и 40 % опрошенных руководителей вообще не знают о таком методе, как прогнозирование. В то время как,  только с помощью метода прогнозирования можно предсказать, как повлияет то или иное решение в будущем на деятельность предприятия. При отсутствии прогнозов решение может отрицательно сказываться на предприятии в будущем, ухудшая его экономические показатели и снижая его платежеспособность. Это предположение подтверждается данными из Таблицы 2.4, где видно, что сумма непокрытого убытка, начиная с 2008 года, постоянно возрастает (в 2011 году она повысилась на 67,6% по сравнению с 2010 годом).

При ответе на вопрос № 19 в анкете для работников и № 18 в анкете для руководителей  «Как часто отсутствие необходимой  информации мешает Вам принять правильное решение?» 50% опрошенных руководителей  и 60 % опрошенных работников указали  на то, что отсутствие необходимой  информации часто мешает принять  им правильное решение. Это говорит  о том, что часто, при принятии какого-либо решения, ни работниками, ни руководителями не осуществляется должным  образом поиск необходимой информации. Это отрицательно влияет на процесс принятия решений, так как без наличия необходимой информации очень сложно принять верное решение. Это, в свою очередь,   может негативно сказаться на деятельности предприятия и отрицательно повлиять на жизненно важные показатели, которые снизят результативность работы предприятия и его прибыльность. В доказательство этому мы видим снижение в 2011 году валовой и чистой прибыли (на 33,5% и 49%), по сравнению с 2010 годом. 

2.3 Недостатки, выявленные в результате анкетирования

По результатам  анализа анкет можно выделить следующие недостатки, присущие системе  принятия решений на ОАО «Завод КПД-2». К ним относятся:

1. Руководители часто принимают решения, основываясь на личной выгоде и, опираясь на личностную оценку. На это указывает то, что 12 работников из 20-ти при ответе на вопрос «Как Вы считаете, часто ли Ваш руководитель принимает решение, основываясь на личной выгоде?» выбрали ответ «иногда», 8 руководителей из 10-ти при ответе на вопрос «Как часто, принимая решение, Вы опираетесь на свою личностную оценку?» выбрали ответ «часто». Вследствие этого принимаемое решение становится необъективным, так как личностная оценка не всегда верна. Также то, что руководители опираются на личную выгоду при принятии решения, может подрывать доверие сотрудников к руководителям. Это, в свою очередь, сказывается на социально-психологическом климате в коллективе, ухудшая его и негативно сказываясь на деятельности всего предприятия.
2. Руководители часто не учитывают мнение своих подчиненных при решении какого-либо вопроса: 11 работников при ответе на вопрос «Учитывает ли руководитель Ваше мнение при принятии окончательного решения?» выбрали ответ «да, но редко». Это плохо влияет на атмосферу в коллективе и на отношение сотрудников к своим руководителям, а также снижает заинтересованность сотрудников в процессе принятия решений.
3. В организации очень редко проводятся собрания с участием работников для обсуждения различных вопросов. Об этом говорит распределение ответов на вопрос «Проводит ли Ваш руководитель собрания с Вашим участием для обсуждения какого-либо вопроса?»: 12 работников указали на то, что подобные собрания не проводятся. Это может явиться причиной снижения эффективности и объективности принимаемого решения.
4. В организации практически не применяются эффективные методы принятия решений. На это указывает распределение ответов на вопрос «Применяете ли вы эти методы на практике?» 10 опрошенных из 20 ответили, что не применяют. Это отрицательно влияет на принимаемые решения и увеличивает вероятность ошибок.
5. Не организуются тренинги и обучающие занятия, на которых работников могли бы обучать методам принятия решений. На вопрос № 7 «Проводятся ли в Вашей организации тренинги, обучающие методам эффективного принятия решений?» 20 опрошенных ответили, что такие тренинги не проводятся. Это негативно сказывается на эффективности принимаемых решений, работники принимают решения, основываясь на различных суждениях. Отсутствие внедрения новых методов принятия решений, является причиной  устаревания существующей системы и не способствует принятию верных и качественных решений.
6. Руководители в большинстве случаев не предоставляют работникам необходимую информацию для принятия решения. Это видно из распределения ответов на вопрос «Предоставляет ли Ваш руководитель Вам нужную информацию для принятия решения?»: только 3 человека ответили, что руководитель предоставляет им полную информацию.  Многие работники, принимая решение, не владеют полной информацией, вследствие чего увеличивается риск принятия неверного решения.
7. Руководители не устанавливают для своих подчиненных четкие сроки, в течение которых необходимо  принять решение, а так же не  устанавливаются четкие сроки для реализации решения. При ответе на вопрос «Когда Ваш руководитель требует от Вас принять какое-либо решение, устанавливает ли он какие-либо сроки?», 12 работников ответило, что устанавливаются примерные сроки,  укладываться в которые не обязательно. Вследствие этого, принятие решения может затягиваться на неопределенный срок, в течение которого постоянно меняются факторы, воздействующие на организацию, что влечет за собой необходимость поиска новой информации, а это приводит  дополнительным затратам. При ответе на вопрос «Устанавливает ли Ваш руководитель сроки, в которые Вы  должны реализовать принятое решение?», 13 сотрудников ответило, что устанавливаются примерные сроки, укладываться в которые не обязательно. Принятое решение может долгое время оставаться не реализованным, из-за чего организация также может понести существенные убытки.
8. В организации отсутствует алгоритм принятия решений. Об этом свидетельствует распределение ответов на вопрос «Что, по вашему мнению, является главной причиной неэффективно принятых решений?»: 14 сотрудников из 20-ти ответили, что причина в отсутствии четкого алгоритма принятия решений. Все решения принимаются по-разному, что снижает их эффективность и правильность.
9. В организации практически не применяются такие прогрессивные методы, как прогнозирование и моделирование. Об этом говорит распределение ответов на вопросы «Считаете ли Вы, что использование моделей (графиков, формул) помогает принять более правильное решение?»  (12 работников ответили, что не применяют таких методов), «В процессе оценки различных альтернатив, применяете ли Вы метод прогнозирования?» (11  работников ответили, что не применяют его). Отсутствие данных методов затрудняет оценку альтернатив   и выбор верного решения, что влечет за собой негативные последствие, оказывающие отрицательное влияние на деятельность предприятия.
10. Решения принимаются слишком долго, много времени уходит на то, чтобы собрать необходимую информацию и оценить альтернативные варианты, так как большая часть руководителей, при принятии решений, учитывает слишком большое количество альтернатив. Об этом говорит распределение ответов на вопрос «Насколько быстро Вы обычно принимаете решения?»: 6 руководителей из 10-ти ответили, что они не торопятся с принятием решений, долго все обдумывают, несколько раз все проверяют. Это негативно влияет на результат, так как решение необходимо принимать, не затягивая этот процесс на долгий срок, но в тоже время и не слишком быстро, чтобы не упустить какие-либо важные факторы, влияющие на организацию в данный момент времени.
11. Руководители в большинстве случаев не осуществляют контроль за реализацией принятого решения. При ответе на вопрос  «Осуществляете ли Вы контроль за реализацией принятого решения?» 8 из 10-ти опрошенных руководителей ответили, что они не осуществляют его, так как не видят в этом необходимости. Это является большим недостатком системы принятия решений на данном предприятии, так как реализация решения – это самый важный этап, поэтому его необходимо строго контролировать.
12. Редко привлекаются сторонние специалисты для помощи в принятии решения, касающегося области, с которой предприятие не сталкивалось ранее. При ответе на вопрос «Привлекаете ли Вы экспертов из других организаций при решении какого-либо вопроса, касающегося области, с которой не сталкивалось ранее Ваше предприятие?» 6 руководителей ответили, что привлекают их очень редко. Попытки самостоятельно разобраться в неизвестном вопросе могут оказаться неудачными, а также занять большое количество времени.

3 Рекомендации по совершенствованию процесса принятия решений на ОАО «Завод КПД-2» на основе проделанного анализа

3.1 Основные направления совершенствования

3.1.1 Опыт зарубежных компаний

В настоящее время проблема разработки и принятия решений является основополагающей для менеджмента.

За последние 20 лет дважды Нобелевская  премия в области экономики присуждалась за работы по совершенствованию общепринятой концепции принятия решений. В 1978г. Г. Саймону за исследование процесса принятия решений, а в 1986г. Дж. Бьюкенену за развитие основ теории принятия экономических и политических решений.

На характер и содержание принимаемых  решений влияет не только соответствующий  подход, но и ряд других основополагающих факторов. К их числу относится  особенности конкретной управленческой школы. Так, например, в американской школе управления в процессе рационального  решения проблем менеджер заботится  не столько о самом решении, сколько  обо всем, что связано с ним  и исходит из него. В целом процесс принятия решений в американском менеджменте проходит все последовательные этапы.

Первая стадия на пути решения проблемы - это ее диагноз, на котором осознаются и устанавливаются причины затруднений  или имеющиеся возможности. Установление симптомов помогает обозначить проблему в общем виде. Для выявления  причин возникновения проблем фирмы  собирается и анализируется внешняя  и внутренняя информация.

На второй стадии формулируются  ограничения и критерии принятия решения, а также определяется диапазон (интервал), в пределах которого в  дальнейшем принимается управленческое решение. Далее отбираются альтернативы решения проблем, наиболее желательные  из всех имеющихся. При выборе альтернатив  необходимо их оценить, определить преимущества, недостатки и вероятность реализации каждой альтернативы. При правильном определении, тщательной взвешенности каждой альтернативы довольно легко выбрать наиболее рациональную [26].

При этом, практика американского менеджмента, а в частности такой известной компании, как «МакДоналдс» показывает, что количество этапов процесса принятия решений определяется, прежде всего, самой проблемой, и может быть сокращена в условиях, требующих этого. Для «МакДоналдс» уменьшение количества этапов процесса принятия решений является характерной чертой. Это связано, прежде всего, с тем, что в силу специфики компании, необходимо принимать решения оперативно, быстро влиять на изменения внешней среды.