Стратегическое планирование на примере ОАО «Ардатовский светотехнический завод»

На стратегическое планирование влияет много факторов.

 

Таблица 2.1 - Сильные  и слабые стороны предприятия

Аспект среды	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Производство	1.Возможность  расширения производственных мощностей. 2. Высокий уровень  качества продукции. 3. Восприимчивость  к новым разработкам	1.Большая энергоемкость  и материалоемкость 2. Широкая номенклатура 3. Быстро стареющие  производственные мощности 4. Наличие вредных  производств
2. Кадры	1. Своя база  профессиональной подготовки 2. Новая система  оплаты труда	1. Текучесть  персонала. 2. Старое мышление  и психология.
3. НИОКР	1. Наличие хорошей  материальной базой для ведения НИОКР	1. Дефицит денежных  средств и дорогой кредит.
4. Маркетинг	1. Эффективные  каналы распространения и продвижения. 2. Ценовые преимущества.	1.Высокие затраты  на создание имиджа. 2. Мало средств  на изучение потребностей рынка.
5. Финансы	1. Возможности  бартера.	1. Нехватка оборотных  средств. 2. Большая кредиторская  и дебиторская задолженность.

 

 Результаты SWОТ - анализа свидетельствуют о том, что выбранная предприятием стратегия модернизации производства и освоения новых рынков с инновационной для него продукции на сегодняшний день оправдана. Однако для успешной реализации данной стратегии, ее своевременной корректировки и лучшей адаптации предприятия к меняющимся рыночным условиям необходимо совершенствование организационно экономического механизма и информационного обеспечения СП на предприятии.

 

3. Совершенствование  стратегического планирования в  ОАО «Ардатовский светотехнический  завод»

 

3.1 Рекомендации  по совершенствованию процесса  стратегического планирования в  ОАО «Ардатовский светотехнический завод»

 

Разработка  и последующая реализация стратегического  плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации  применяют метод "внедрить немедленно" по отношению к планированию и  катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

Оценка стратегии  проводится путем сравнения результатов  работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма  обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни сверху вниз.

Процесс планирования стратегии встречает ряд сложностей при его освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Единственная реакция на это - борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий.

Также можно  отметить, что внедрение стратегического  планирования приводит к конфликту  между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически.

Следующая проблема связана с тем, что организации обычно не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. Поэтому организация должна всегда обладать четкой информацией о себе и внешнем окружении. К тому же, как правило, отсутствуют у них и компетентные управляющие, способные заниматься выработкой и реализацией стратегии.

Можно сказать, что процесс стратегического  планирования мало чем отличается от процесса принятия решений. Здесь также  нужно не просто принимать решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей предприятия, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач.

Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования. Адаптивность - непременное условие стратегического плана реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация. Это реакция на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.

Зарубежный  опыт теории и практики современного менеджмента свидетельствует, что  переход от поточного внутрифирменного планирования к долгосрочному, а  затем и стратегическому в  странах с рыночной экономикой вызван ускорением темпов научно - технического и социально - экономического развития, усилением элементов неопределенности, и непредсказуемости по внешних отношениях. Выработка и реализация корпоративной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний.

Можно выделить новые методы, которые стали использоваться в рамках стратегического планирования: построение сценариев, моделирование, разработка планов на основе прогностических гипотез, экспертные оценки различных вариантов хозяйственного поведения, построение матриц и так далее.

Рассмотрим  рекомендуемую процедуру разработки стратегического плана, используя  следующую поэтапную технологию.

Этап 1. Первоначальную информацию для построения плана деятельности на рынке можно взять из анализа фактической деятельности предприятия (если такая информация накапливалась, лучше - в компьютерном виде). Данную работу проводит служба маркетинга.

Этап 2. Для формирования стратегических установок, в том числе для установления рыночных целей, несомненно, будет полезна информация о тенденциях продаж предприятия, на каких сегментах рынка предприятие уже присутствует, а какие еще не охвачены и т.д. Работы по целеполаганию проводятся на коллективном совещании руководства предприятия совместно с руководством стратегической хозяйственной единицы.

Этап 3. На совещании-семинаре генерируется список стратегических и  тактических мероприятий для  достижения поставленных целей.

Этап 4. Планово-экономическим  отделом разрабатывается проект финансового плана стратегической хозяйственной единицы и ее бюджет.

Этап 5. Проводится оценка затрат. Суть его для рассматриваемого случая маркетинговых мероприятий  состоит в следующем. Прежде всего, для каждого мероприятия оценивается его эффективность по отдаче (эффекту) на единицу затрат. Затем, все проекты упорядочиваются по мере убывания их эффективности. Далее, если выделенные финансовые средства, менее требуемых на реализацию мероприятий, Правление принимает одно из трех возможных решений:

-выбрать наиболее  эффективные мероприятия в рамках  бюджета (и соответственно скорректировать  в сторону уменьшения целевые  установки);

-пересмотреть  бюджет в расходной и доходной  части;

-формировать  новый расширенный список управленческих мероприятий.

Этап 6. В последних  двух случаях требуется дополнительное согласование бюджета мероприятий.

Этап 7. Внесение необходимых корректировок в  организационную структуру управления предприятием.

Этап 8. Результатом предыдущих этапов будет пакет мероприятий.

Далее необходимо назначить ответственных (с учетом усовершенствованной структуры  управления и личностных качеств  сотрудников) за реализацию мероприятий  принятого плана, а также за сроки  их выполнения.

Этап 9. Реализация намеченного стратегического плана. Его корректировка осуществляется с учетом возмущающих воздействий рынка.

Повышение эффективности  СП требует применения разнообразных  инструментов, главным из которых  стать специализированная автоматизированная система управления (АСУ).

Как следует  из понятия организационно-экономической  сущности стратегического менеджмента, основным его направлением деятельности является прогнозирование финансового  состояния предприятия во времени. В связи с этим она призвана предусматривать наиболее оптимальные пути развития предприятия с учетом влияния внешних и внутренних факторов.

 Сложность учета влияния на деятельность предприятия этих факторов зависит от их неопределенности, неожиданности возникновения и воздействия на деятельность предприятия.

 К факторам, характеризующим неопределенность ситуации относятся: снижение спроса на продукцию, появление более конкурентоспособной продукции, политические решения, социальные ситуации (снижение уровня жизни, безработица, забастовка и т.д.), инфляция, экологические изменения и др.

Перечисленные факторы выдвигают на первое место  необходимость поддержания устойчивости работы предприятия. В свою очередь, это связано с точностью, достоверностью, полнотой, оперативностью, актуальностью  информации, необходимой для принятия решения группой руководителей совета директоров. В связи с этим возрастает роль информационного обслуживания стратегического менеджмента, которое в настоящее время возможно только в условиях информационных технологий (ИТ) .

Использование автоматизированных информационных технологий в стратегическом планировании опирается на системно-информационный подход, являющийся теоретико-методологической концепцией ИТ.

Концепция системно-информационного  подхода позволяет представить  стратегическое планирование системно в виде этапов преобразования информации в сложных системах и блоков функциональных задач, а также информационно с указанием специфики внешней и внутренней входной и выходной информации, используемой для решения задач различных блоков.

Системно-информационный подход кардинально изменяет организацию стратегического планирования на предприятии, значительно сокращает трудовые и финансовые затраты на обработку информации, повышает точность расчетов и оперативность данных и позволяет осуществить стратегию экономического развития предприятия в реальном масштабе времени. Стратегическое планирование характеризуется большими объемами оперативной и аналитической информации и объективно предполагает необходимость практически мгновенной реакции системы на изменения со стороны внешней среды.

Так как предприятие  ОАО «Ардатовский светотехнический завод» работает на развивающемся рынке  с сильной конкуренцией, то для  нее наилучшей будет комбинированная  стратегия, нацеленная на решение своих  конкурентных преимуществ и предусматривающая  более глубокое проникновение и географическое развитие рынка.

Предприятию необходимо провести маркетинговое исследование среди  физических и юридических лиц, для  того, чтобы определить потребности  и возможности существующих и  потенциальных клиентов. Следует  пересмотреть ассортимент продукции и выяснить, какая продукция пользуются популярностью и приносят прибыль компании, а какие уже «отжили свое» и нуждаются в корректировке или ликвидации. Это, прежде всего, позволит сократить неоправданные расходы. Необходимо разрабатывать новые, еще не известные мировому рынку, светотехнические изделия.

Для наилучшей реализации процесса стратегического планирования нужно интегрировать со светотехническими  предприятиями мира или России.

Нужно приблизиться к клиенту: распространять свою рекламу листовки на предприятиях, строительных компаниях, учебных заведениях. Участвовать в государственных заказах. Необходимо повышать профессиональный уровень служащих, рабочих предприятия, т.е. отправлять их на всевозможные лекции, семинары, курсы повышения квалификации, для того, чтобы они знали обо всех изменениях, новшествах и могли к ним приспосабливаться и использовать их в своей работе. А это в свою очередь даст предприятию возможности для развития и процветания. Так же необходимы стажировки у иностранных партнеров с целью заимствования опыта и внедрения его на российском светотехническом рынке.

Пора «завоевывать» новые  территории. Чтобы добиться этого, следует  открыть свои представительства  за рубежом. Так же можно постепенно скупать мелкие местные светотехнические компании.

Предприятию нужны иностранные  инвестиции и сотрудничество с зарубежными  компаниями, поэтому нужно создавать  инвестиционный привлекательный климат. Этого можно добиться в результате увеличения уставного капитала, финансовой устойчивости и надежности.

Предприятие ОАО «Ардатовский светотехнический завод» длительное время  присутствует на светотехническом рынке. Для того чтобы предприятие ОАО  «Ардатовский светотехнический завод» не только продолжала существовать на рынке светотехнической продукции, но и развивалась во всех направлениях, необходимо произвести некоторые изменения.

Поскольку стратегия фирмы  была определена на основе анализа  возможностей компании, ее слабых и  сильных сторон, а также анализа  угроз внешней среды, то я рекомендую внести изменения, которые позволили бы избавиться от слабых сторон в организации, препятствующих дальнейшему развитию компании. Для этого следует обратиться к основным проблемам, существующим во внутренней среде организации: слабая программа продвижения продукции, необходимость повышения качества услуг, необходимость повышения профессионального уровня служащих, рабочих предприятия.