Стратегия развития организации и управления персоналом

  Производственная себестоимость  = прямые затраты по оплате  труда + прямые материальные затраты  + накладные расходы данного центра  ответственности.

 

Отчетность центра прибыли  может быть расширена до показателя операционной прибыли.

 

Операционная прибыль = Валовая  прибыль – операционные расходы  ЦП [16].

 

Операционные расходы  – расходы по реализации (коммерческие) и административные (общехозяйственные) расходы, но не включающие выплачиваемые  проценты за кредит и налог на прибыль (эти расходы осуществляет предприятие  в целом). Операционные расходы, относимые  на центр прибыли можно разделить  на прямые и косвенные (нельзя непосредственно  увязать с центром прибыли).

Отчеты о прибыли, где  сопоставляются соответствующие величины затрат и поступлений центров  прибыли – второй уровень внутрифирменной  управленческой отчетности.

 

4) Центр инвестиций –  подразделение, руководитель которого  отвечает не только за выручку  и затраты, но и за капиталовложения. Примером может служить дочернее  предприятие, имеющее право инвестировать  собственную прибыль. Цель центра  инвестиций – не только получение  максимальной прибыли, но и  достижение максимальной рентабельности  вложенного капитала, максимальной  доходности инвестиций, увеличение  акционерной стоимости.

Центр инвестиций можно рассматривать  как совокупность центра затрат и  центра прибыли. Поэтому к нему в  равной мере применимы те же учетно-аналитические  инструменты, что и к центрам  ответственности других видов.

Управление затратами  центры инвестиций осуществляют при  помощи операционного бюджета, отчета о его исполнении, баланса и  отчета о денежных потоках. Оценка эффективности  функционирования центров инвестиций осуществляется путем расчета аналитических  показателей: традиционных (рентабельность капиталовложений, окупаемость вложенного капитала) и дисконтированием денежных потоков (внутренняя норма рентабельности, чистая приведенная стоимость).

Поскольку обычно центром  инвестиций является предприятие, то отчетность представляет собой традиционную финансовую отчетность предприятия. По абсолютным величинам прибыли нельзя сравнить деятельность подразделений. Относительную  эффективность подразделения определяют при помощи специального аналитического показателя – рентабельность активов.

 

Рентабельность активов = Прибыль – активы.

 

В качестве базы активов  можно принять: 1) суммарные активы, непосредственно идентифицируемые с отделением; 2) операционные  

(используемые) активы (суммарные  минус незанятые, купленные для  будущего использования); 3) оборотный  капитал (текущие активы минус  текущие обязательства плюс другие  активы (ОС); при этом исключается  часть текущих активов, финансируемых  краткосрочными кредитами.

Для оценки и сравнения  результатов деятельности отделений  показатель прибыли в формуле  рентабельность активов можно определять как: 1) операционная прибыль отделения (прибыль до выплаты процентов  и налогов на прибыль), учитывающая  распределенные на отделения операционные расходы предприятия в целом; 2) остаточный доход.

Формулу рентабельность активов  можно расширить и углубить по смыслу:

Рентабельность активов = рентабельность продаж*Оборот активов [16].

Показатель рентабельность продаж предпочитают предприятия с  относительно низким уровнем инвестиций в здания, оборудование и другие долгосрочные активы. Например, многие японские компании большее значение придают показателю рентабельности продаж, чем рентабельности активов. Эти компании имеют годовые обороты  во много раз больше стоимость  их активов.

Другие показатели деятельности центров инвестиций – рентабельность вложения капитала, абсолютные величины продаж, прибыли, оценка движения денежных средств.

Специальные плановые и фактические аналитические показатели, рассчитываемые для оценки деятельности центров инвестиций составляют третий уровень внутренней управленческой отчетности.

В реальной практике предприятий  очень часто встречаются подразделения  со статусом смешанного центра ответственности, которые сочетают в себе признаки двух или нескольких классических центров  ответственности. «Смешанным» центром  ответственности называется  

подразделение, в текущей  деятельности которого «делегированные» полномочия по различным направлениям деятельности различны.

Оптимизация системы материального  стимулирования является «обратной  стороной медали» бюджетирования по центрам ответственности. В зависимости от типа центра ответственности определенные компоненты бюджета являются централизованно фиксируемыми, а другие даются «на откуп» менеджерам на местах. Те компоненты затрат, которые находятся в сфере полномочий центрального офиса либо местного подразделения, называются им «контролируемыми».

 

Соответственно:

 

— с одной стороны, «контролируемые» центром затраты отслеживаются  им через систему мониторинга  исполнения бюджетов;

 

— с другой стороны, важно, чтобы система стимулирования (показатели стимулирования) менеджеров на местах была такой, чтобы они были заинтересованы в динамике «контролируемых ими  затрат», которая отвечала бы интересам  улучшения финансовых результатов  компании в целом. В случае, когда  показатели стимулирования являются неадекватными  типу центра ответственности, происходит эффект так называемого «moral hazard», когда менеджеры на местах объективно заинтересованы в таком функционировании своих подразделений, которое негативно сказывается на финансовых результатах компании в целом. Так, в сфере нефтедобычи примером «moral hazard»в некоторых случаях (при неблагоприятной ценовой конъюнктуре на нефть) может служить стимулирование нефтедобывающих предприятий не за снижение затратности добычи, а за увеличение валового выпуска [15].

Менеджер любого центра ответственности  для выполнения своих функций  с определенной периодичностью и  в определенном объеме должен составлять отчетность о деятельности вверенного ему центра ответственности, чтобы  иметь возможность на основании  этой информации принимать соответствующие  управленческие решения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Система управление  по центрам ответственности

 

Эффективность центров ответственности  определяет эффективность компании в целом, что в конечном счете отражается на ее положении на рынке, способности создавать стоимость и повышать капитализацию.

Руководитель центра доходов  несет ответственность за доходы структурного подразделения. Классический пример центра доходов в компании — отдел сбыта, в задачи которого входят привлечение новых клиентов и увеличение объема реализации продукции. Отдел сбыта в то же время является и центром затрат: он несет затраты  на заработную плату, представительские  расходы, канцелярские принадлежности и т. д. Однако, поскольку сбытовая функция доминирует, отдел следует  рассматривать прежде всего как  центр доходов [14].

Планирование в центре доходов осуществляется путем установления целевых показателей по реализации. В отраслях, где доля возвратов  продукции значительна, используют целевые установки по чистой реализации (реализации за вычетом возвратов).

Если компания реализует  свою продукцию потребителям, находящимся  на разных географических рынках, используя  различные каналы сбыта, планирование выручки осуществляется по каждому  аналитическому срезу (например, оптовые  продажи продукта 1 в регионе А, розничные продажи продукта 2 в регионе Б и т. д.).

Чаще всего планирование выручки осуществляет сам центр  доходов, поскольку владеет всей необходимой для этого информацией: подробными данными о продажах прошлых  периодов (в разрезе продуктов, каналов  сбыта, регионов, потребителей и т. д.), прогнозом рынка сбыта, отраслевыми  и макроэкономическими прогнозами, влиянием сезонности и т. п.

Такой подход несет в себе определенные риски: центр доходов  будет стремиться занизить величину плановой выручки, чтобы фактическое  

исполнение бюджета превышало  плановые показатели. Большинство российских предприятий решает эту проблему одним из двух способов:

Руководство компании директивно доводит до отдела сбыта целевую  величину реализации на плановый период одной суммой или с минимальной  расшифровкой. Отдел сбыта декомпозирует  установленные цели по аналитическим  срезам выручки.

Планирование выручки  осуществляет финансовая дирекция (например, планово-экономический отдел).

Достоинства первого способа  заключаются в относительной  простоте и оперативности планирования, недостатки — в отсутствии формального  обоснования планов.

К достоинствам второго способа  относится лучшее обоснование планов по сравнению с первым способом, к недостаткам — наличие потенциального конфликта между отделом сбыта  и планово-экономическим отделом.

Система стимулирования руководителя центра доходов строится на основании  сравнения плановых и фактических  данных об объеме реализации. Широкое  применение получили два подхода.

В рамках первого подхода  величина премии определяется через  корректировку премиального фонда  на процент выполнения плана. Если фактическая  реализация оказалась меньше плановой, величина премии равна нулю, если больше — используется следующая формула:

 

Величина премии = Премиальный  фонд * Фактическая реализация / Плановая реализация [14].

 

Премиальный фонд устанавливается  в процессе планирования и зависит  от оклада сотрудника. Например, премиальный  фонд на плановый месяц может составлять 50% от месячного оклада сотрудника.

В рамках второго подхода  величина премии определяется как процент  от суммы перевыполнения плана. Если фактическая реализация оказалась  меньше плановой, величина премии равна  нулю, если больше — используется следующая  формула:

 

Величина премии = (Фактическая  реализация - Плановая реализация) * Коэффициент  премирования [14].

 

Коэффициент премирования представляет собой процентный показатель, устанавливаемый  на плановый период. Например, если коэффициент  премирования равен 10%, это означает, что размер премии составит 10% от общей  суммы перевыполнения плана.

В погоне за премией менеджеры  центров доходов могут реализовывать  продукцию неплатежеспособным покупателям, в результате чего рост выручки будет  сопровождаться ростом безнадежной  дебиторской задолженности.

Решить проблему могло  бы установление плана по поступлениям денежных средств от продаж, однако в этом случае появляется угроза манипулирования  выручкой: например, менеджер может  попросить клиента произвести предоплату продукции. Наилучшим решением в  данной ситуации представляется уменьшение фактической реализации на величину возросшей сомнительной дебиторской  задолженности.

 

Руководитель центра затрат несет ответственность за затраты  структурного подразделения. Различают  два вида центров затрат:

 

1) центр нормируемых затрат;

2) центр ненормируемых  затрат.

 

Примером центра нормируемых  затрат являются производственные структурные  подразделения (цеха основного и  вспомогательного производства). В  центре нормируемых затрат может  быть установлено нормативное соотношение  входа и выхода, т. е. для каждой единицы выпуска определяется требуемое  количество материалов и работ. В  производственных подразделениях такое  соотношение задается технологическими нормативами расхода материала  и выполнения работ для производства одной единицы продукции.

Зависимость выхода от входа  позволяет руководителю центра нормируемых  затрат контролировать и нести ответственность  за вход и  выход. Выход является производным от входа, денежная оценка выхода осуществляется на основании  осуществленных затрат.

Например, если производственный цех затратил 100 руб. на материалы  и 150 руб. на работы, произведя пять единиц продукции, то стоимость одной единицы  составит 50 руб.: (100 + 150) / 5.

Выход не может рассматриваться  как доход компании, поскольку  оценивается по фактически понесенным затратам. Поэтому центр нормируемых  затрат не является центром доходов.

Планирование в центре нормируемых затрат начинается с  планирования выпуска в натуральном  выражении — иными словами, выясняется, сколько единиц продукции необходимо произвести. На основании планового  объема производства и нормативных  коэффициентов определяют плановое количество потребляемых ресурсов. Плановые затраты центра рассчитывают как  количество ресурсов, умноженное на их цену.

Целевые показатели, закладываемые  в бюджет, — выпуск в натуральном  выражении и плановые затраты (стоимостная  оценка входа). Большая часть затрат центра нормируемых затрат является величиной переменной: затраты изменяются пропорционально выпуску.

Система стимулирования в  центре нормируемых затрат строится на основании сравнения фактических  и плановых данных. Перед сравнением плановые данные пересчитываются под  фактический выпуск продукции. Приведенный  пример показывает, что если сравнивать не пересчитанные плановые и фактические  данные, то имеет место экономия в 550 руб. (3500 — 2950). В действительности экономия была достигнута за счет меньшего объема производства: вместо десяти запланированных  единиц было произведено семь. Пересчет плановых переменных затрат по фактическому объему выпуска показывает, что структурное  подразделение осуществило перерасход в размере 350 руб.

Расчет величины премий осуществляется так же, как в центре доходов. Разница  заключается в том, что в центре нормируемых затрат основанием для  премирования служит сравнение фактических  и плановых данных по затратам, пересчитанных  под фактический выпуск, в то время  как в центре доходов — сравнение  фактических и плановых данных по реализации.

В центре ненормируемых затрат не может быть установлена прямая зависимость выхода от входа. Как  правило, затраты центра ненормируемых  затрат являются постоянными по отношению  к выпуску.

Центры ненормируемых  затрат - это большинство структурных  подразделений, выполняющих административные, представительские, финансовые, юридические  функции, а также занимающиеся маркетингом, исследованиями и разработками. Основную часть расходов в этих подразделениях часто составляют расходы на персонал.