Управление персоналом

Одним из подходов к выбору кандидата для назначения на должность  руководителя отдела обучения является поиск пользующегося уважением  сотрудника, занимающего должность  руководителя в каком-либо производственном подразделении и проработавшего какое-то время, скажем, один-два года, в отделе обучения. Такой же подход применим и к подбору рядовых  сотрудников. Например, на IBM 75% штата  отдела обучения состоит из опытных  практиков, которые перешли на работу в отдел обучения.

Задачи , решаемые при построении системы внутрифирменного обучения

Среди задач, решаемых руководителями и специалистами отделов обучения, при разработке системы внутрифирменного обучения, можно выделить следующие:

·      стратегические;

·      исследовательские;

·      методические;

·      организационные.

Стратегические  задачи

Руководитель отдела обучения совместно с вышестоящим руководством формулирует общий план деятельности в сфере обучения и повышения  квалификации персонала. Полезными  здесь могут оказаться ответы на следующие вопросы:

·  Чего наша организация стремиться достичь в ближней и дальней перспективе?

·  Каким требованиям для успешного достижения этих целей должна отвечать квалификация работников нашей организации?

·  Каких знаний, умений и навыков не хватает нашим сотрудникам?

·  Что следует предпринять для приведения в соответствие уровня подготовки персонала тем задачам, которые придется решать организации в самом скором времени?

Исследовательские задачи

Сбор информации до, во время  и после обучения различных категорий  персонала, ее анализ и обобщение  полученных результатов - это те задачи, которые необходимо решить в первую очередь при определении потребности  работников организации в обучении и при разработке структуры и  содержания учебных программ. Особенно сложные исследовательские задачи связаны с подготовкой учебных  программ для руководителей. Обучение призвано показать слушателям новые  подходы к решению управленческих задач, сформировать такие установки  по отношению к производительности, качеству труда и к персоналу  и такую систему приоритетов, которые будут максимально способствовать росту эффективности работы как отдельных работников, так и всей организации и ее подразделений. Для этого при разработке программ обучения особенно важно обратить внимание на изучение установок и поведенческих моделей, которые определяют подходы к работе руководителей разных уровней.

Решение исследовательских  задач требуется не только на стадии подготовки учебных программ, но и  при оценке эффективности проведенной  учебы. Для того чтобы определить, насколько полезной была учебная  программа для той или иной категории работников, часто требуется  проведение опросов и специальное  тестирование слушателей.

Методические  задачи

Другая задача, решаемая при  организации обучения персонала, - это  подбор методов обучения и разработка программ повышения квалификации и  развития персонала. В первую очередь  это должны быть такие методы и  формы обучения, которые в наибольшей степени могли бы помочь организации  в достижении стоящих перед ней  целей (повышение качества товаров  и услуг, снижение себестоимости  продукции, формирование новой организационной  культуры, повышение отдачи от каждого  работника и др.).

Главная сложность в решении  методических задач состоит в  том, чтобы подобрать оптимальные  методы обучения и/или определить их правильное соотношение (сочетание) для  каждой категории слушателей. Современные  тенденции в организации обучения персонала состоят в сокращении времени чисто лекционной подачи материала и все более широком  использовании методов активного  обучения (деловые игры, групповые  обсуждения, разбор опыта работы отечественных  и западных компаний и др.). Кроме  того, все больше внимания отводится практической отработке изучаемого материла и закреплению практических навыков слушателей.

В круг обязанностей специалистов, занимающихся работой по обучению персонала обычно входит решение следующих методических задач:

*    определение и согласование с администрацией предприятия форм (с отрывом или без отрыва от производства, на рабочем месте) и методов обучения;

*    разработка программ обучения или выбор из программ, предлагаемых учебными центрами;

*    выбор организации, которой будет поручено проведение обучения;

*    подбор и подготовка (возможно, с привлечением сторонних организаций) собственных преподавателей;

*    оценка эффективности обучения.

Организационные задачи

Невозможно приступить к  построению системы внутрифирменного обучения, если предварительно не определена потребности работников организации в обучении и развитии. В решении этой задачи должны участвовать не только представители кадровой службы, но руководители всех уровней.

Обучение персонала должно опираться на четкое распределение  ответственности, ясную систему  планирования и контроля. К организационным  задачам можно отнести такие  рутинные задачи, как назначение ответственных  за проведение обучения, подготовка соответствующих  приказов и распоряжений, комплектование учебных групп и контроль посещаемости, подбор преподавателей, подготовка помещений, в которых будет проходить  обучение, решение вопросов технического оснащения учебы и других вспомогательных  вопросов.

В компании почти всегда есть лица (или подразделения), решающие широкий круг организационных вопросов, связанных с обучением персонала. Эти вопросы по своей сути не требуют специальных знаний, но от качества их решения часто зависит успех всей учебы. Эффективность обучения может сильно снизиться от таких "мелочей", как духота в помещении, отсутствие фломастеров, мела или постоянно отвлекающие слушателей посторонние звуки за дверью.

Важным направлением работы является ведение документации и  отчетность по вопросам обучения и  повышения квалификации.

Что дает обучение и повышение  квалификации персонала?

Для того чтобы высшее руководство  было готово рассматривать обучение в числе ведущих приоритетов, обучение должно быть полезным как  для всей организации, так и для  отдельных работников. Отношение  высшего руководства к обучению персонала в значительной мере связано  с пониманием того, какие выгоды получает в результате организация  и какие издержки она несет  при обучении разных категорий работников.

Выгоды, получаемые организацией в результате обучения персонала , выражаются в следующем:

* Обучение работников  позволяет организации более  успешно решать проблемы, связанные  с новыми направлениями деятельности, и поддерживать необходимый уровень  конкурентоспособности (повышение  качества и производительности (эффективности)  труда персонала, сокращение издержек  и снижение себестоимости, снижении  травматизма и т.п.);

* Повышение приверженности  персонала своей организации,  снижение текучести кадров;

* Повышение способности  персонала адаптироваться к изменяющимся  социально-экономическим условиям  и требованиям рынка. Таким  образом, организация повышает  ценность находящихся в ее  распоряжении человеческих ресурсов.

* Обучение позволяет поддерживать  и распространять среди сотрудников  основные ценности и приоритеты  организационной культуры, пропагандировать  новые подходы и нормы поведения,  призванные поддерживать организационную  стратегию.

Для работника польза от обучения состоит в следующем:

* Более высокая удовлетворенность  своей работой;

* Рост самоуважения;

* Рост квалификации, компетентности;

* Расширение карьерных  перспектив как внутри, так и  вне организации.

Обучение персонала связано  не только с выгодами. Оно влечет за собой и определенные издержки. Среди издержек, связанных с обучением  работников, можно выделить прямые и косвенные издержки. К прямым издержкам могут быть отнесены расходы на оплату преподавателей и вспомогательного персонала, на учебные материалы, аренду помещений. К косвенным издержкам могут быть отнесены расходы, связанные с необходимостью освобождения сотрудников от работы на период их участия в учебной программе (как правило, с сохранением зарплаты). Кроме того, обучение или повышение квалификации одних работников часто оборачивается дополнительной нагрузкой на других. Этим работникам на какое-то время приходится выполнять не только свою работу, но и работу отсутствующих коллег. Особенно значительные материальные издержки организация несет при оплате длительного (от нескольких месяцев до нескольких лет) обучения своих работников с отрывом от основной работы. Иногда достаточно трудно сказать, какие издержки – прямые или косвенные – являются для организации более чувствительными.

Но на вопрос, обучать или  не обучать персонал, не существует двух мнений. Лучшим ответом на нежелание  некоторых руководителей заниматься обучением персонала из-за трудностей и издержек, связанных с учебой, будет лозунг, который один преподаватель  повесил у себя в кабинете:

"Если  вы считаете, что образование  обходится слишком дорого, то  подумайте, какую цену вам придется  заплатить за невежество своих  работников".

Обучение персонала  как персонал-технология 

Под персонал-технологий мы понимаем стандартизированный метод достижения заранее определенных результатов по конкретному направлению работы с персоналом . Важнейшей особенностью персонал-технологий является то, что объектом их воздействия являются люди. Поэтому они должны максимально полно учитывать психологическую и социальную природу процессов, подлежащих регуляции и управлению и определяющих рабочее поведение человека, таких, как мотивация, ценности, установки, групповые нормы, психологический климат и особенности организационной культуры.

Требования, предъявляемые  к персонал-технологиям

Для того чтобы быть персонал-технологии позволяли организации надежно достигать запланированных результатов, они должны отвечать следующим семи ключевым требованиям:

1.Постановка ясных целей,  увязанных с целями подразделения  или организации в целом. Соответствие  персонал технологии, ее целей  и задач философии и практике  управления, реализуемым в данной  организации;

2.Использование эффективных  методов и процедур, позволяющих  наилучшим образом решать поставленные  задачи;

3.Обеспеченность процесса  реализации персонал-технологии всеми необходимыми финансовыми и материальными ресурсами;

4.Должная квалификация  и мотивация исполнителей, отвечающих  за реализацию данной персонал-технологии

5.Наличие правил, предписаний,  регламентов, по которым реализуется  данная персонал-технология, зафиксированных в соответствующих документах (приказы, положения, инструкции и др.);

6.Периодическая оценка  эффективности персонал-технологии и установленная практика внесения корректив по итогам оценки;

7.Заинтересованная поддержка  работы по данной персонал-технологии  со стороны высшего руководства.

Рассмотрим эти требования к персонал-технологиям более подробно.

Постановка ясных  целей, увязанных с целями организации  или отдельных подразделений

Любое направление работы с персоналом должно обслуживать  организационные цели. Какое бы направление  работы с персоналом мы ни рассматривали (обучение, оценка труда, стимулирование труда, социальная защита и др.), мы всегда должны быть готовы ответить на вопрос: "Зачем мы это делаем?" Ответ на этот вопрос должен четко показать, какие организационные цели и как именно будут поддержаны при реализации данной персонал-технологии. Так, если руководство ставит перед организацией такую цель, как выход на принципиально новый уровень качества выпускаемой продукции, то это требует постановки целей, увязанных с данной стратегией, и для конкретных направлений работы с персоналом. Успех обучения находится в прямой зависимости от степени адекватности учебных целей внешним и внутренним условиям функционирования организации и от четкости их постановки. Без четкой постановки целей обучения можно ошибиться как при определении содержания учебной программы, так и при выборе методов обучения.

Кроме того, персонал-технологии должны соответствовать действующей в организации философии и практике управления , сложившейся организационной культуре. К примеру, не стоит строить иллюзий относительно развития инициативы и самостоятельности работников организации в результате прохождения ими соответствующего курса обучения, если при этом в организации преобладает авторитарный стиль управления и не практикуется привлечение исполнителей к подготовке управленческих решений.

Важно не только четко сформулировать цели обучения, но и донести их до слушателей. Во многих организациях работникам сообщают о том, что им предстоит  участие в учебе, не конкретизируя  целей и содержания этого обучения. В результате многие работники начинают обучение, имея низкий уровень мотивации, не понимая толком, что им может  дать это обучение, зачем вообще они оказались в этой аудитории, скептически оценивая его практическую значимость. В результате преподавателям на первом этапе обучения приходится прикладывать значительные усилия для преодоления внутреннего сопротивления со стороны обучающихся и тратить дополнительное время на то, чтобы обучаемые уяснили, зачем же все-таки их послали учиться.

Постановка целей, кроме  всего прочего, полезна и для  последующего определения эффективности  проведенной учебы. Критерии, на основании  которых определяется эффективность  проведенного обучения, всегда определяются на основе того, насколько данное обучение способствует достижению целей и  решению задач, стоящих перед  организацией и слушателями. Это  может быть передача обучающимся  необходимых знаний, развитие у них  тех или иных профессиональных навыков, повышение уровня их рабочих показателей, донесение информации о работе организации и ее целях и т.п.