Шпаргалка по "Менеджменту"

Выбор в зависимости от целей

Этот метод сосредоточивается на целях организации, взависимости от которых и оцениваются альтернативные стратегии. Таким образом, допускается возможность получения различных вариантов стратегии, количественно определенных относительно их сильных и слабых сторон. При этом самый подходящий из вариантов может быть выделен для реализации. Например, если одной из важнейших целей организации является защита окружающей среды, то это и будет использовано для оценки вариантов стратегии (например, создание сети магазинов товаров для ухода за животными).

Однако в действительности, даже в тех случаях, когда применяется  рациональный подход к выбору стратегии, часто бывает необходимо переопределить цели в свете изменений положения  организации относительно факторов среды. Таким образом, данное действие, описываемое как <пост-рационализация>, устанавливает, что цели соответствуют  стратегии и, наоборот, стратеги> соответствует  целям. Для успешного использования  данного метода необходимо, чтобы  цели были четко определены и поняты, а также выражены количественно.

Обращение к вышестоящему звену управления

Это тоже достаточно распространенный метод выбора конкретной стратегии из серии альтернатив. Обычно серия жизнеспособных вариантов стратегии совместно с индивидуальными оценками передается более высокому руководству, которое и должно принять решение о конкретном пути действий. Это звено управления впоследствии, руководствуясь своей предпринимательской интуицией, примет решение исходя из того, вкакой мере конкретная стратегия соответствует общему предназначению организации.

Наем консалтинговых агентств, не входящих в организацию

Наем консалтинговых агентств, не входящих в организацию, - обычное явление при выборе стратегии. Хотя их часто нанимают из-за каких-либо конфликтов внутри организации, широта и глубина опыта персонала агентств в различных вопросах управления ценны сами по себе. Консультанты часто имеют богатый опыт работы с различными организациями, который можно приложить к конкретной ситуации. При принятии решения в таких случаях также необходима объективность.

2. Принципы построения  дерева целей и критерии целеполагания

Под целью организации  обычно понимается некий ожидаемый  результат или же некоторое будущее  желательное состояние какого-то объекта (организации в целом, показателей  ее деятельности, направления бизнеса, функционального блока, производственного  комплекса и т.п.). Целеполагание - это определение и установка целей, в какой-либо деятельности. В менеджменте - один из важных этапов стратегического бизнес-планирования. Термин на английском языке: targeting. Цель - это четкое представление о требуемом результате. Правильно поставленная цель задает критерии для ее идентификации, то есть дает возможность обоснованно ответить на вопрос - достигнута цель или нет. Различают краткосрочные и долгосрочные цели, цели компании во внешней (продукция, клиенты, конкуренты) и во внутренней среде, связанные с производством, персоналом. Исходными пунктами для постановки той или иной цели могут выступать миссия, видение, ценности компании, принцип отношений с конкурентами, проблемы компании, потребности компании. [1].

Определение видения  и миссии компании предшествуют целеполаганию. Но отправной точкой в постановке целей является положение компании здесь и сейчас

В общем случае цель может быть охарактеризована через:

* качественное  описание, выраженное на естественном  языке;

* количественные  показатели и их ожидаемые  значения;

* временной горизонт - время, отведённое на её достижение.

Модель целей организации  содержит в себе как описание собственно целей и их характеристик, так  и взаимосвязей между ними. В рамках этой модели между ее элементами устанавливаются  иерархические отношения «цель-средство», предполагающие, что достижение каждой нижестоящей цели становится одним  из средств для достижения вышестоящейПорядок построения дерева целей

Основой для построения вершины дерева целей становится набор стратегических целей, определяемых в рамках стратегии организации. Здесь следует обратить внимание на то, что стратегически значимыми следует признать не только те цели, которые определяют направления стратегического развития, но и долгосрочные цели, связанные с поддержанием функционирования системы управления и посистем, связанных с производством и обеспечением.

Достижение стратегических целей обеспечивается достижением  как операционных (регулярных, перманентно  достигаемых) целей, так и проектных (уникальных по своему содержанию) целей.

Цели в рамках модели необходимо тщательно классифицировать и соответствующим  образом структурировать в рамках диаграмм - таким образом, чтобы они  становились презентабельными и  максимально понятными для их читателя.

Выделение, описание и иерархическое  упорядочивание каждой из целей выполняется  посредством выполнения ряда соответствующих  аналитических процедур и процедур согласования и утверждения.

К каждой из определяемых на нижнем уровне детализации целей, насколько  это возможно, применяются требования SMART (Specific - конкретная; Measurable - измеримая; Achievable - достижимая; Realistik - реалистичная; Timed - ограниченная по времени).

3. Стратегии интеграции

Интеграция предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. В данном случае изменяются три составляющие: продукт, рынок, положение фирмы в отрасли (рис.10.1). Компания может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри: в обоих случаях происходит изменение положения фирмы в отрасли. Полная интеграция предполагает объединение всех входов или выходов. Интеграция сразу во многие звенья цепочки ценности позволяет создать новые ключевые компетенции, усовершенствовать операции, освоить стратегически важные технологии. Узкая интеграция предполагает объединение или по входу или по выходу стоимостной цепочки. Примером может служить покупка части входящих элементов и собственное производство остальных.

Горизонтальная  интеграция предполагает рост компании за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию  или установление контроля над ними. Стратегия реализуется путем  приобретения или слияния с другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности. При этом компании могут работать на различных рыночных сегментах. В  этом случае объединение сегментов  рынка формирует новые конкурентные преимущества. Существует ряд характерных  причин, которые способствуют выбору стратегии горизонтальной интеграции:

- горизонтальная  интеграция связана с ростом  в отрасли;

- эффект масштаба  после объединения усиливает  преимущества;

- организация может  иметь избыток финансовых и  трудовых ресурсов, что позволит  ей управлять расширившейся компанией;

- объединение является  средством устранения товара-заменителя.

Если интеграция не приводит к значительному снижению издержек или получению дополнительного  преимущества, то она не оправдана  стратегически и финансово.

Вертикальная интеграция - проявляется в усилении контроля (приобретении) над посредниками, которые  заняты распределением или продажами. При вертикальной интеграции, создаются  собственные входы или выходы цепочки стоимости

Существуют следующие  причины вертикальной интеграции:

- слишком рискованный  и ненадежный рынок;

- рыночная власть  компаний смежных звеньев стоимостной  цепи;

- необходимость  высоких входных барьеров в  отрасль;

- несформированный  рынок.

Вертикальная интеграция может осуществляться в прямом и  обратном направлениях (рис.10.2). Обратная интеграция (задняя интеграция) осуществляется в направлении контроля над поставками сырья и нацелена на закрепление  поставщиков, поставляющих продукцию  по более низким ценам, чем у конкурентов.

Обратная интеграция производится в случаях, если:

- имеющиеся поставщики  дороги и ненадежны;

- организация конкурирует  в отрасли, которая быстро растет;

- организация имеет  необходимые ресурсы;

- особенно важны  преимущества стабильных цен.

Прямая интеграция (передняя интеграция) выражается в  росте компании за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между компанией и  конечным потребителем. Прямая интеграция осуществляется, когда:

- существующая  сеть распределения дорога и  ненадежна;

- сеть распределения  ограничена;

- компания обладает  необходимым объемом ресурсов;

- преимущества  стабильного производства особенно  велики;

- имеющиеся оптовые  или розничные торговцы имеют  более высокие нормы прибыли,  чем у компании.

В целом вертикальная интеграция обладает рядом преимуществ  и недостатков. Компания, использующая вертикальную интеграцию, обычно мотивирует ее желанием усилить конкурентную позицию  бизнеса. Преимуществами вертикальной интеграции являются:

- экономия в  издержках, связанная с лучшей  координацией;

- гарантия поставок  или продаж в периоды низкого  спроса;

- улучшение контроля  качества;

- отход от рыночных  цен;

- повышение общей  прибыли;

- технологические  преимущества и защита технологии.

Вертикальная интеграция имеет и отрицательные стороны:

- может увеличить  издержки, если используется собственное  производство при наличие дешевых источников снабжения;

- может привести  к меньшей гибкости в принятии  решений;

- при непредсказуемости  спроса возможны потери, связанные  со сложностью координации вертикальной  интеграции;

- необходимость  поддерживать в равновесии звенья  цепочки;

- используются  ресурсы капитала;

- требуют различные  управленческие навыки.

Часто для компании экономически выгоднее дезинтегрировать производство и сосредоточиться  на узком отрезке отраслевой цепочки  ценности. В качестве альтернативы интеграции возможно заключение долговременных контрактов с поставщиками и/или  потребителями.

4. Ситуационный  анализ: сущность, принципы

Ситуационный, или  «SWOT (СВОТ)-анализ» (первые буквы английских слов: strengths -- сильные стороны, weaknesses -- слабые стороны, opportunities -- возможности и threats -- опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

Анализ сильных  и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, и каждая из них включает набор  ключевых процессов и элементов  организации (видов бизнеса), состояние  которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную  составляющие, каждая из которых имеет  свою структуру. В работе [2] приводится пример возможной формы анкеты для  анализа сильных и слабых сторон организации.

Кроме того, внутренняя среда как бы полностью пронизывается  культурой организации, которая  так же, как и отдельные ее составляющие, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Так как культура организации не имеет четкого  проявления, то ее анализ на формальной основе весьма затруднен. Хотя, конечно, можно попытаться экспертно оценить  такие факторы, как наличие миссии, объединяющей деятельность сотрудников; наличие неких общих ценностей; гордость за свою организацию; система  мотивации, четко увязанная с  результатами работы сотрудников; психологический  климат в коллективе и т.п.

Культура организации  может способствовать тому, что организация  выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная  культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться  даже в том случае, если она имеет  высокий технико-технологический  и финансовый потенциал. Особая важность анализа культуры организации для  стратегического планирования состоит  в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние  на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения  конкурентной борьбы.

Для того чтобы  успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь  прогнозировать то, какие трудности  могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности  могут открыться для нее. Поэтому  стратегическое планирование, имея объектом изучения внешнюю среду, концентрирует  внимание на выяснении того, какие  угрозы и какие возможности она  таит в себе.

После выявления  сильных и слабых сторон, а также  угроз и возможностей устанавливается  цепочка связей между ними, которая  в дальнейшем может быть использована для формулирования стратегий организации.

PEST - это аббревиатура  четырех английских слов: P - Political-legal - политико-правовые, E - Economic - экономические, S - Sociocultural - социокультурные, T - Technological forces - технологические факторы.

Целью PEST-анализа  является отслеживание (мониторинг) изменений  макросреды по четырем узловым направлениям (табл. 1) и выявление тенденций, событий, неподконтрольных предприятию, но оказывающих  влияние на результаты принятых стратегических решений.

Политический фактор внешней среды изучается в  первую очередь для того, чтобы  иметь ясное представление о  намерениях органов государственной  власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых  государство предполагает претворять в жизнь свою политику.

Одним из известных  методов стратегического анализа  является анализ разрывов, или GAP-анализ (английское слово "gар" означает "разрыв"). При постановке стратегических целей необходимо соизмерять сформулированные, желаемые цели с реально возможными целями, т. е. определять разрыв, расхождение между этими целями. GAP-анализ направлен на выявление таких разрывов, способствует постановке реальных целей и выработке конкретных мер по устранению (уменьшению) таких разрывов. С его помощью можно организовать поиск шагов для достижения заданной цели, определить траекторию перехода от достигнутого уровня достижения какой-то цели к желаемому. Условием применения данного метода является существование разрыва между желаемым и возможным уровнями достижения целей.