Управление качеством услуг на предприятиях гостиничного и ресторанного бизнеса

Как видно из таблицы 2.2, за анализируемый  период изменилась структура себестоимости  оказываемых услуг: возросла доля материальных расходов и прочих затрат. Значительно  снизилась доля расходов на оплату труда, что обусловлено повышением производительности труда и эффективной  его организацией. Доля начисленной  амортизации в себестоимости  продукции также снизилась, что  обусловлено повышением фондоотдачи  и эффективности использования  основных средств.

К прочим расходам относится арендная плата, расходы  по оплате коммунальных услуг, налоги, включаемые в себестоимость продукции, расходы на рекламу, расходы на проведение маркетинговых исследований и т.д. Для оценки изменения себестоимости  во времени рассчитывается другой обобщающий показатель – затраты на 1 рубль  объема реализации услуг. Этот показатель определяется делением общей суммы  затрат на объем реализации услуг. Чтобы  как можно более точнее определить этот показатель, при его расчете  необходимо нейтрализовать влияние  объемного фактора, то есть пересчитать  общую сумму затрат базисного  периода на объем реализации услуг  отчетного периода.

Результаты  анализа затрат на 1 рубль объема реализации услуг представим в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Анализ затрат на 1 рубль  объема реализации услуг

Показатели	В 2007 году		В 2008 году
	С учетом объема реализации услуг 2007 года	В пересчете на объем реализации 2008 года
1. Объем  реализации услуг	74500	85036	85036
2. Общая  сумма затрат (полная себестоимость)	67300	76818	75376
3. Затраты  на 1 рубль реализации услуг	0,90	0,90	0,89

Сравнивая полученные результаты, можно  сделать вывод о том, какие  факторы и в какой степени  повлияли на изменение затрат на 1 рубль  объема реализации услуг. В данном случае можно выделить два основных фактора:

• изменение объема реализации услуг (физического объема);
• изменение общей суммы затрат за счет экономии или перерасхода по всем статьям.

В таблице 2.4 представлен анализ прибыли от реализации услуг.

Таким образом, результаты анализа показывают, что  в пересчете на объем реализации услуг 2008 года прибыль в 2007 году составила 8218, а в 2008 – 9660, следовательно, эффективность  хозяйственной деятельности предприятия  повысилась, что позволяет говорить о грамотной организации работы предприятия и повышении рентабельности хозяйственной деятельности предприятия.

Таблица 2.4Анализ прибыли от реализации услуг

Показатели	В 2007 году		В 2008 году
	С учетом объема реализации услуг 2007 года	В пересчете на объем реализации услуг 2008 года
1. Объем  реализации услуг	74500	85036	85036
2. Себестоимость  услуг	67300	76818	75376
3. Прибыль  от реализации услуг	7200	8218	9660

В процессе дальнейшего анализа  проследим изменение прибыли  относительно других показателей, то есть рассчитаем показатели рентабельности. Показатели рентабельности характеризуют  финансовые результаты относительно используемых ресурсов и эффективность деятельности предприятия. Основные показатели рентабельности можно объединить в следующие  группы:

• хозяйственная рентабельность;
• коммерческая рентабельность;
• экономическая рентабельность.

Наиболее  полно остановимся на анализе  хозяйственной рентабельности (таблица 2.5).

Таблица 2.5 Анализ хозяйственной рентабельности

Показатели	2007 год	2008 год	Абсолютное отклонение
1. Прибыль  от реализации услуг	7200	9660	2460
2. Себестоимость  услуг	67300	75376	8076
3. Рентабельность, %	0,11	0,13	0,02

По результатам анализа можно  сделать вывод о повышении  хозяйственной рентабельности и  эффективности деятельности предприятия.

Для предприятия  ресторанно-гостиничного бизнеса в целях анализа конкурентоспособности прежде всего необходимо оценить внешние, неконтролируемые, факторы окружающей среды. Макрофакторы конкурентоспособности исследуются в процессе PEST-анализа, микрофакторы – в процессе SWOT-анализа. В связи с этим далее проведем анализ глобального окружения (PEST-анализ), представленный в таблице 2.6.

Таблица 2.6 PEST-анализ

Политические  факторы: Стабильная политическая ситуация в стране довольно позитивно сказывается  на развитии бизнеса. Это способствует привлечению иностранного капитала, что позитивно отражается на экономической  ситуации в стране. Относительно нескорые выборы Президента и депутатов Государственной  Думы, а также довольно высокий  уровень предсказуемости их результатов  вызывает уверенность в стабильности политического и экономического курса Правительства страны. Это  является фактором, положительно воздействующим на экономическую обстановку в стране

Экономические факторы: Ухудшение экономической ситуации, мировой финансовый кризис, который  негативно сказался на экономической  обстановке в стране и уровне деловой  активности, население и производственные предприятия стремятся экономить  финансовые ресурсы; падение уровня иностранных инвестиций; => это  влияет на цену покупки, население и  производственные предприятия сокращают  свои расходы и, в первую очередь, страдают отрасли, связанные с долгосрочным инвестированием и отдыхом, в  том числе предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса

Социально-культурные особенности: Возрастающее внимание собственному здоровью и требования к экологическим  и эстетическим характеристикам. Российские люди гораздо большее  внимание уделяют эстетическим и  экологическим характеристикам  жилых и офисных помещений, нежели несколько лет назад.

Технологические инновации: Для этого бизнеса технологические  инновации играют безмерно важную роль. Финансовые возможности позволяют  инвестировать в инновации, а  интеллектуальные их реализовывать.

Анализ  силы соперничества

Соперничество между продавцами. Количество компаний, предоставляющих услуги ресторанно-гостиничного бизнеса в московском регионе оценивается в количестве 350-400. Из этого числа только около 50 компаний обладают производственными мощностями, позволяющими говорить о промышленных масштабах.

Темпы роста  рынка постепенно сокращаются. По оценкам, темпы роста региональных рынков в 2009 году составит 35-40% против 19% в московском регионе.

Многие компании с целью увеличения продаж идут на снижение цен, что приводит к сильной  ценовой конкуренции.

Услуги фирм, оказывающих услуги ресторанно-гостиничного бизнеса, слабо дифференцированы в глазах потребителей, как следствие, они легко переходят от одного к другому.

Большинство компаний, обладающих значительными  долями рынка, рассматривают вопрос по увеличению производственных мощностей. Чаще всего рассматриваются вопросы  строительства дополнительных офисов, а также выхода на региональные рынки.

Влияние на конкуренцию в отрасли фирм, собирающихся выйти на данный рынок.

Появление новых  фирм обуславливается достаточно высокой  стоимостью процесса оказания услуг, необходимостью широкомасштабного строительства, что обусловливает характеристику рынка ресторанно-гостиничных услуг как рынка несовершенной конкуренции.

К основным барьерам, которые встают перед новыми компаниями, можно отнести следующие:

• Потребность в капитале.
• Высокие издержки.
• Доступ к каналам распределения.

Конкурентная  сила поставщиков.

Роль поставщиков  незначительна ввиду того, что  при оказании услуг ресторанно-гостиничного бизнеса используется тот ассортимент сырья и материалов, который прежде всего относится к продуктам питания, текстильным товарам и т.п., т.е. товарам, используемым в процессе производства услуги. Потребители не оценивают качество исходного материала, их беспокоит только качество оказанной услуги, которая от поставщиков зависит только в том случае, если качество поступившего сырья и материалов не удовлетворяет минимальным требованиям. Наибольшее влияние на уровень удовлетворенности покупателя в случае ресторанно-гостиничного бизнеса оказывает профессионализм персонала и качество обслуживания.

Конкурентная  сила покупателей.

Покупатели  делятся на две группы. Первая группа – это оптовые потребители, в  основном это туристические агентства, бронирующие места в гостинице  под экскурсии, крупные предприятия, предлагающие своим работникам путевки  и, соответственно, бронирующие места  в гостиницах под них. Таких покупателей  не много, они хорошо разбираются  в качестве услуг и требуют  максимально низких цен. С этой группой  покупателей работают компании, выбравшие  данную стратегию и не ориентированные  на розничный сегмент. В розничном  сегменте сила покупателя незначительна  и практически исчезает при формировании бренда.

"Ренессанс"  ориентируется на оба сегмента  рынка, что обусловлено значительным  авторитетом на рынке ресторанно-гостиничного бизнеса и достаточными площадями для удовлетворения потребностей обоих сегментов.

На следующем  этапе проведем оценку микрофакторов конкурентоспособности "Ренессанс" с использованием методов SWOT-анализа. Информация получена методом коллективной работы в "фокус-группе", в работе участвовали руководители высшего звена "Ренессанс". Для обеспечения разнопланового анализа были приглашены представители разных подразделений. Участвовали: директор по маркетингу и продажам, директор по производству, директор по снабжению, директор по доставке и монтажу, финансовый директор. Результаты анализа приведены в таблице 2.7.

После проведения SWOT-анализа и выявления перспектив и проблем деятельности предприятия, выявим ключевые факторы успеха деятельности на рынке ресторанно-гостиничных услуг с целью определения основных показателей конкурентоспособностей предприятия.

Таблица 2.7 SWOT анализ

Сильные стороны	Слабые стороны
большой опыт работы доступ к финансовым ресурсам высокая доля повторных клиентов и клиентов по рекомендациям отлаженный механизм работы конкурентоспособная гибкая ценовая политика	устарелое оборудование, 70% оборудования старше 8 лет слабая автоматизация документооборота, как следствие, высокие издержки на содержание аппарата низкая прибыльность из-за высоких издержек высокая бюрократия, сложность цепочки документооборота
Возможности	Угрозы
высокие темпы роста рынка, более 19% в год расширение доли рынка целевой выход компании на узкие сегменты рынка	активизация крупных игроков рынка снижение экономической эффективности за счет падения курса $ по отношению к Euro и жесткой рыночной ценовой конкуренции

В рамках определения конкурентной силы предприятия был проведен опрос  руководителей подразделений, с  целью выявления ключевых факторов успеха (КФУ). Участвовали: директор по маркетингу и продажам, директор по производству, директор по снабжению, директор по доставке и монтажу, финансовый директор. Им был предложен список возможных областей поиска КФУ и  каждый из шести руководителей выбрал наиболее важные с его точки зрения факторы.

Из всего  перечня факторов выделились те, которые  были отмечены большинством из руководителей, таблица 2.8.

Таблица 2.8 Перечень ключевых факторов успеха

Ключевые  факторы успеха	Эксперты						ИТОГО
	1	2	3	4	5	6
низкая  себестоимость услуг	х	х	х	х	х		5
возможность инноваций в процессе оказания услуг	х	х		х		х	4
доступ  к квалифицированной рабочей  силе		х	х	х		х	4
высокий уровень известности на рынке	х	х			х	х	4
возможность предварительного бронирования, эффективность  системы бронирования			х	х	х	х	4
высокая квалификация сотрудников службы приема и размещения		х		х	х	х	4
благоприятный имидж/репутация фирмы у клиентов	х	х	х	х			4

 

После выявления  КФУ, менеджерам было предложено присвоить  веса каждому из факторов. Поскольку  в процессе определения весов  были получены достаточно близкие данные, то искомые величины были рассчитаны как среднее арифметическое от присвоенных  менеджерами значений. Определение  весов каждого из показателей  дало результаты, приведенные в таблице 2.9.

Таблица 2.9 Веса ключевых факторов успеха

Ключевые  факторы успеха	Вес фактора
низкая  себестоимость услуг	0,21
возможность инноваций в процессе оказания услуг	0,09
доступ  к квалифицированной рабочей  силе	0,07
высокий уровень известности на рынке	0,19
возможность предварительного бронирования, эффективность  системы бронирования	0,14
высокая квалификация сотрудников службы приема и размещения	0,16
благоприятный имидж/репутация фирмы у клиентов	0,14
Итого	1