Проведение маркетингового анализа управленческой сбытовой деятельности

Что касается ассортимента продукции то тут ситуация следующая: предприятия лесопромышленной отрасли  представлены двумя группами предприятий - лесопромышленными и деревообрабатывающими  предприятиями (комбинатами). Ассортимент  лесопромышленных предприятий примерно схож по своему составу и представлен: лесоматериалы круглые, фансырье, балансы, дрова, пиловочник и другая продукция вплоть до паркета и облицовочной рейки (в малых количествах). Ассортимент же деревообрабатывающих предприятий помимо перечисленной выше продукции представлен так же широким ассортиментом столярных изделий (оконные рамы, дверные блоки, и.т.д) и мебельной продукцией. Помимо относительно крупных деревообрабатывающих и лесопромышленных предприятий существует большое количество мелких и средних предприятий специализированных на выпуске какой либо одной продукции либо небольшой группы товаров.

Лесхозы, которые в последнее  время освоили больше половины рынка  лесопромышленной продукции по своему ассортиментному составу несомненно ближе к лесопромышленным предприятиям, в их ассортименте отсутствует продукция  с глубокой переработкой и в основном они предпочитают реализовывать: деловой  лес (55,7%), дрова (41,3%) и хлысты (2,9%).

Что касается цен на продукцию, то ситуация следующая: здесь можно  выделить две стратегические группы конкурентов. Первая это все предприятия  лесопромышленного комплекса, которые  в силу несовершенства технологии, больших энергозатрат и по другим причинам вынуждены устанавливать относительно высокие цены на лесопродукцию. Вторая группа представлена лесхозами Комитета по лесному хозяйству которые находясь в заведомо льготных условиях (не платя налогов, платы за лес, амортизации) устанавливают низкие цены на лесопродукцию, тем самым завоевывая рынок, и усугубляя ситуацию в которой находятся предприятия лесопромышленного комплекса.

Таким образом по паре факторов ассортимент / цена мы можем выделить четыре стратегические группы конкурентов (рис. 3.11).

Рис. 3.11. Стратегические группы конкурентов в лесопромышленной отрасли

Несомненно, лесхозы находятся  в более благоприятном положении. Для восстановления нормального  функционирования рынка, в равных для  всех условиях необходимо чтобы цены на продукцию лесхозов регулировались государственными органами, устраняя практику нездоровой конкуренции. Конечно, такая ситуация не совсем вяжется  со словом рынок. Но в ситуации когда  практически все крупные предприятия  связанные с лесом находятся  в собственности государства, и  когда лесопромышленные предприятия  не имеют финансовых средств на проведение мероприятий, направленных на понижение  издержек производства, это единственно  возможный выход.

Что касается ожидаемых действий этих конкурентов, то со 100- процентной уверенностью можно сказать что какими бы они  не были, они будут направлены на внутреннюю среду организации и  будут затрагивать производственную и финансовую сферу. Сейчас не один из инструментов конкурентной борьбы (цены, реклама, система стимулирования) этими предприятиями не используется. Решения по поводу производства того или иного товара принимаются  практически на интуитивном уровне. Предприятия не имеют обозначенной стратегии.

Однако нельзя не отметить, что доскональный анализ конкурентных преимуществ на данном этапе не возможен поскольку информация по данному  вопросу не кем не собирается и  не обрабатывается. Это происходит потому что пока такая информация предприятия лесопромышленного  комплекса не интересует так как  вся деятельность по управлению предприятием направлена на внутреннюю среду предприятия.

Основные характеристики систем сбыта ООО «Элдис» и конкурентов представлены в таблице 3.5. Отбор конкурентов произведен по критерию совпадения товарного ассортимента. Другие фирмы-конкуренты имеют несколько отличный от этого ассортимент.

Балльная оценка произведена  по следующей системе оценок: 1-3 балла  – слабая сторона; 4-6 баллов – средняя  оценка; 7-9 баллов – сильная сторона.

Таблица 3.5

Балльная оценка конкурентоспособности  систем сбыта конкурирующих предприятий

Государственное предприятие  «Марийский лесопромышленник» в  настоящее время наращивает объемы сбыта за пределы республики Марий  Эл. Также динамично развивается  на внешний рынок волжское предприятие  ОАО «Мета», которое также, как  и наша фирма имеет большой  объем поставок в г. Москва. Как  показывает оценка, система сбыта  ООО «Элдис» уступает системам сбыта его главных конкурентов практически по всем позициям. Равную оценку конкуренты имеют только по каналам сбыта, так как все фирмы используют одинаковые каналы сбыта: прямой и через посредников. ООО «Элдис» имеет преимущество, так как предлагает клиентам более широкий ассортимент, отсрочку оплаты при покупке крупной партии товара, проводит интенсивную рекламную кампанию.

Таким образом, ООО «Элдис» может улучшить свою систему сбыта в краткосрочном периоде – за счет внедрения системы скидок оптовикам, а в долгосрочном периоде – за счет проведения рекламной кампании. В качестве средства распространения рекламы следует выбрать прессу, в частности московские специализированные журналы и рекламно-информационные газеты: «Стройматериалы», «Снабженец», «Торговый мир» и др.

При проведении рекламной  кампании в рамках определенной системы  сбыта необходимо учитывать внешние  факторы (особенно маркетинговую политику конкурентов) и внутренние возможности  предприятия.

Бизнес, которым занимается фирма в настоящее время, был  бы очень привлекательным, будь у  фирмы возможность устанавливать  более высокую наценку или  увеличить объем продаж. В настоящий  момент фирме следует искать применение своей эффективной системы сбыта  в отношении более рентабельной продукции.

Необходимо изыскивать резервы  укрепления рыночных позиций и повышения  конкурентоспособности системы  сбыта ООО «Элдис», которые могут улучшить рыночное и финансовое положение фирмы в среднесрочной перспективе.

Подводя итог, можно сказать, что методы конкурентной борьбы, которые  могут обеспечить ООО «Элдис» значительные конкурентные преимущества состоят из наличия более низких издержек при закупке и продаже товара; наличия характеристик продажи и обслуживания, которые в большей степени удовлетворяют клиента или снижают его затраты; возможности расширять маркетинговые усилия там, где они применялись недостаточно; возможности завоевать новые рынки сбыта; необходимости удержания завоеванных рыночных позиций.

Построение матрицы SWOT необходимо, чтобы выяснить, как фирма может  использовать свои сильные стороны  и возможности, и как этому  могут помешать слабые стороны и  внешние угрозы.

Таблица 3.6

Матрица SWOT