Внедрение на предприятии системы управления проектами на примере ОАО «БКК»

Расчет затрат ресурсов и  трудозатрат на выполнение проекта:

Все работы по проекту выполняются  регулярно в течение 8-ми часового дня и 5 дней в неделю. Для каждого вида работ назначается один либо несколько сотрудников которые полностью, либо частично отдают свое рабочее время проекту.

Затраты и трудозатраты на проект(таб.9):

Трудозатраты на выполнение проекта будут покрываться за счет собственных сотрудников ОАО  «БКК». Финансовые вложения в проект необходимы всего 1 раз в размере 200  тыс.руб. при проведении работ по оснащению офиса, но так же будут необходимы вложения после проведения анализа методологий проектного менеджмента при вынесении решения либо о покупке, либо разработке собственной системы управления проектами.

Определение уровня зрелости ОАО «БКК» в области управления проектами после внедрения системы управления проектами:

На первом уровне опросника  Г. Керцнера менеджерами компании было набрано 590 баллов и выполнены все  категории. Результат показал что  знание основных принципов управления проектами находится на должном  уровне. Общее количество баллов все  еще менее 600, что означает заинтересованность сотрудников в повышении уровня управления проектами и повышение уровня заинтересованности, но все еще недостаточном.

Второй уровень опросника  Г. Керцнера показал, что после преобразований ОАО «БКК» завершило первые 4 стадии жизненного цикла организации и сейчас входит в стадию зрелости.

Уровень зрелости ОАО «БКК»  после внедрения(таб.10):

Третьи уровень опросника  Г. Керцнера, на котором было набрано 165 балла, показал, что ОАО «БКК» движется в верном направлении, и возможно вскоре достигнет совершенства.

Четвертый уровень опросника  Г. Керцнера  показал, что ОАО «БКК»  использует принципы бенч маркинга на должном уровне, однако возможно еще более глубокое использование(количественный бенч маркинг – 22 баллов). Анализ качественной стороны бенч маркинга на предприятии показал, что корпоративная культура принимает принципы бенч маркетинга  и использует их, но все еще не в полном обьеме (качественный бенч маркинг – 9 баллов).

Пятый уровень опросника  Г. Керцнера, на котором было набрано 19 баллов, показал, что ОАО «БКК» имеет тенденцию к постоянному совершенствованию и улучшению и возможно вскоре станет лидером в управлении проектами в своей отрасли.

Если сделать общий  вывод, то, согласно опроснику Г. Керцнера внедрение новой системы управления проектами на ОАО «БКК» поспособствовало значительному повышению уровня заинтересованности сотрудников в улучшении управления проектами, была пройдена стадия роста и организация начала вступать в стадию зрелости, а так же произошло развитие как качественной так и количественной стороны бенч маркинга.  Руководство организации не собирается останавливаться на достигнутом и процесс повышения уровня управления проектами будет продолжен еще с большей интенсивностью.

Обоснование экономической  эффективности проекта через норму возврата инвестиций (ROI - Return of Investment):

ROI (Return of Investment) - это количественный  показатель, отражающий финансовую  выгоду от вложений. Рассчитывается  как отношение чистого дисконтированного  дохода, ожидаемого от внедрения  КСУП к общей сумме инвестиций.

        ROI = (D – I)/I*100%  

Где R - выгоды от внедрения системы управления проектами, I – инвестиции в проект

Для использования дынных показателей необходим полный обсчет стоимости проекта, что невозможно до проведения полного перечня запланированных работ по анализу. Поэтому возьмем для расчетов средние показатели стоимости.

 Стоимость программного обеспечения составила 70 тыс. руб. Компания планирует затраты на поддержку системы в размере 90 тыс. руб. в год (1-й год - 45 тыс. руб.). Срок использования (СПИ) системы оценен в 3 года. В процессе разработки и внедрения системы привлекается персонал компании, общая стоимость рабочего времени которого на данный этап проекта составила 310 тыс. руб. Расходы на создание отдела по управлению проектами 200 тыс. руб., расходы на обслуживание отдела по управлению проектами 80 тыс. руб. в год. Расходы на з/п сотрудников отдела 350 тыс. руб/год. Косвенные расходы по проекту по расчетам составят приблизительно 30 тыс. руб. в год. Прямые выгоды от проекта оцениваются в 750 тыс. руб. в год (500 тыс. руб. - первый год).  Непрямые выгоды от проекта за счет автоматизации процесса управления проектами компании, что позволит сократить затраты на реализацию проектов на 20%, оцениваются в 700 тыс. руб. - первый год, 1200  тыс. руб. - второй год, 1500 тыс. руб. - третий год. Норма дисконта 30%.

1. Расчет коэффициента дисконтирования: 

где, Е – норма дисконта, которая может быть как единой для всех шагов расчета, так и  переменной; (n-1) – промежуток между  оцениваемым периодом и моментом приведения (в годах).

1 год: r = 1/(1+0,3)1-1= 1,0

2 год: r = 1/(1+0,3)2-1= 0,77

3 год: r = 1/(1+0,3)3-1= 0,59

2. Расчет совокупности вложений в проект (TCO):

TCO - совокупная стоимость владения, включает в себя первоначальные затраты на внедрение и последующие затраты на обслуживание системы.

Совокупные вложения в  проект(таб.11):