Выбор оптимальной стратегии развития предприятия

     Схематически  процесс выработки стратегии  предприятия изображен на рис. 1. 

     Рис. 1. Этапы процесса разработки стратегии  организации 

     Прежде  всего при стратегическом планировании проводится изучение среды организации.

     Стратегическое  управление рассматривает окружение  как совокупность трех сред: макроокружения, непосредственного окружения и  внутренней среды организации. Поэтому  анализ среды предполагает изучение этих трех ее составляющих.

     Внутренняя  среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает  в себе тот потенциал, который  дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и  выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может  также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

     Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего  потенциала на должном уровне. Организация  находится в состоянии постоянного  обмена с внешней средой, обеспечивая  тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация  не сможет получить нужные ресурсы  из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

     Задача  стратегического управления состоит  в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло  бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе [10, с. 148].

     Для того чтобы определить стратегию  поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство  должно иметь углубленное представление  как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в  ней организацией. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы  вскрыть сильные и слабые стороны  организации, а внешнее окружение  изучается стратегическим управлением  в первую очередь для того, чтобы  вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать  при определении своих целей  и при их достижении.

     Определение миссии и целей фирмы придает  уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии  роста, даже несмотря на то, что для  этого есть все предпосылки как  на рынке, в отрасли, так и в  потенциале фирмы.

     Интересы  и отношение высшего руководства  играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство  может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

     Финансовые  ресурсы фирмы также оказывают  существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении  фирмы, такие, например, как выход  на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

     Квалификация  работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным  фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может  сделать верного выбора стратегии  фирмы.

     Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают  некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в  связи с переходом к новым  стратегиям. Поэтому при выборе новых  стратегий необходимо учитывать  тот факт, что еще некоторое  время будут действовать обязательства  прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

     Степень зависимости от внешней среды  оказывает существенное влияние  на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько  зависит от поставщиков или покупателей  ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования  своего потенциала. Сильная внешняя  зависимость может быть обусловлена  также правовым регулированием поведения  фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т. п.

     Временной фактор должен обязательно приниматься  во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для  фирмы, и планируемые изменения  всегда имеют определенные временные  границы. При этом важно учитывать  и календарное время, и временную  продолжительность интервалов осуществления  конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии.

     Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние  фирмы, с учетом результатов анализа  портфеля продукции, а также характера  и сущности реализуемых стратегий.

     Основными ключевыми факторами, которые в  первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие.

     Сильные стороны отрасли и сильные  стороны фирмы зачастую могут  играть решающую роль при выборе стратегии  роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы  должны стремиться к максимальному  использованию возможностей, порождаемых  их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно  искать возможности развертывания  бизнеса в новых для фирмы  отраслях, обладающих большими задатками  для роста. Лидирующие фирмы в  зависимости от состояния отрасли  должны выбирать различные стратегии  роста. Слабые фирмы должны вести  себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких  стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль.

     Оценка  выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при  выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления  стратегии. 
 

     1.2 Этапы разработки  стратегических альтернатив 

     Совершенно  очевидно, что к одной и той  же цели можно двигаться различными способами. Выбор способа достижения цели и является решением по поводу стратегии фирмы. Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему организация будет стремиться, если план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как организация будет идти к достижению цели. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.

     Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа  портфеля продукции; выбор стратегии  фирмы и оценку выбранной стратегии.

     Уяснение  текущей стратегии очень важно  потому, что нельзя принимать решения  по поводу будущего, не имея четкого  представления по поводу того, в  каком состоянии находится организация  и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные  схемы уяснения текущей стратегии. А. Томпсон и А. Стрикланд считают, что необходимо оценить пять внешних  и внутренних факторов, чтобы разобраться  с реализуемой стратегией.

     Внешние факторы: размах деятельности фирмы  и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность  фирмы; общий характер и природа  недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура  и направленность деятельности фирмы  за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма  в последнее время; отношение  к внешним угрозам.

     Внутренние  факторы: цели фирмы; критерии распределения  ресурсов и сложившаяся структура  капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску  как со стороны руководства, так  и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии  отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные  исследования и разработки).

     Анализ  портфеля продукции представляет собой  один из важнейших инструментов стратегического  управления. Анализ портфеля продукции  дает наглядное представление о  том, что отдельные части бизнеса  очень взаимосвязаны между собой  и что портфель как сумма существенно  отличается от простой суммы его  частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

     Выделяется  шесть шагов проведения анализа  портфеля продукции [14, с. 57-59].

     Выбор уровней в организации для  проведения анализа портфеля продукции. Необходимо определить иерархию уровней  анализа портфеля продукции, которая  должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем  уровне организации.

     Фиксация  единиц анализа, называемых стратегическими  единицами бизнеса (СЕВ), для того чтобы использовать их при позицировании  на матрицах анализа портфеля продукции. Очень часто СЕВ отличаются от производственных единиц. СЕВ могут  охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих  схожие потребности, некоторые фирмы  могут рассматривать СЕВ как  продуктово-рыночные сегменты.

     Определение параметров матриц анализа портфеля продукции проводится для того, чтобы  иметь ясность в отношении  сбора необходимой информации, а  также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности  отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень  защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.

     Для измерения силы бизнеса могут  быть использованы следующие переменные: доля рынка, рост доли рынка, относительная  доля рынка по отношению к ведущей  марке, лидерство в качестве или  другие характеристики, такие, как, например, издержки, прибыльность по отношению  к лидеру. При определении размера  матриц очень важную роль играет выбор  единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т.д.

     Сбор  и анализ данных, проводимых по многим направлениям, из которых выделяют четыре наиболее важных направления: привлекательность  отрасли с позиции наличия  позитивных и негативных аспектов у  отрасли, характера и степени  риска и т. п.; конкурентная позиция  фирмы; возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не по отношению к отрасли; ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для проведения конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

     Построение  и анализ матриц портфеля продукции  с целью получения представления  о текущем состоянии портфеля продукции фирмы, на основе которого руководством могут быть сделаны  прогнозы по поводу будущего состояния  матриц и соответственно по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы.

     Разработка  динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля продукции в  новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого должны быть выяснены следующие  характеристики прогнозируемого состояния  портфеля продукции: включает ли в себя портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях; порождает  ли портфель слишком много вопросов и неясностей; имеется ли достаточное  количество «денежных коров» для  того, чтобы выращивать «звезды» и  финансировать «вопросительные  знаки»; дает ли портфель достаточное  поступление как прибыли, так  и денег; сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций; много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.

     В зависимости от ответов на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

     Определение желаемого портфеля продукции в  соответствии с тем, какой из вариантов  может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей.

     Подходы к выработке стратегии

     Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического  управления М. Портер, существует три  основных подхода к выработке  стратегии поведения фирмы на рынке [29, с. 121].