Выбор оптимальной стратегии развития предприятия

     Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

     стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое  возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном  рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

     стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей  новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких  технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся  возможности фирмы, например в области  поставок. Так как новый продукт  должен быть ориентирован на потребителя  основного продукта, то по своим  качествам он должен быть сопутствующим  уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии  является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

     стратегия конгломеративной диверсификации состоит  в том, что фирма расширяется  за счет производства технологически не связанных с уже производимыми  новых продуктов, которые реализуются  на новых рынках. Это одна из самых  сложных для реализации стратегий  развития, так как ее успешное осуществление  зависит от многих факторов, в частности  от компетентности имеющегося персонала  и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых  сумм денег и т.п.

     Стратегии сокращения

     Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда  фирма нуждается в перегруппировке  сил после длительного периода  роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда  наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка  и т.п. В этих случаях фирмы  прибегают к использованию стратегий  целенаправленного и спланированного  сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы [39, с. 462]. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии  развития фирмы, как и рассмотренные  стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно  возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем  большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

     Выделяется  четыре типа стратегий целенаправленного  сокращения бизнеса:

     стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести  дальнейший бизнес;

     стратегия «сбора урожая» предполагает отказ  от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения  доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному  бизнесу, который не может быть прибыльно  продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия  предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение  дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться  производства. Стратегия «сбора урожая»  рассчитана на то, чтобы при постепенном  сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения  максимального совокупного дохода;

     стратегия сокращения заключается в том, что  фирма закрывает или продает  одно из своих подразделений или  бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется  диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо  сочетается с другими. Реализуется  данная стратегия и тогда, когда  нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

     стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как  ее основной идеей является поиск  возможностей уменьшения издержек и  проведение соответствующих мероприятий  по сокращению затрат. Однако данная стратегия  обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят  в том, что она больше ориентирована  на устранение достаточно небольших  источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных  мер. Реализация данной стратегии связана  со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

     В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых  компаний. Фирма может проводить  и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого  и второго случаев говорят, что  фирма осуществляет комбинированную  стратегию. 

     1.5 Оценка выбранной  стратегии развития 

     Оценка  и контроль выполнения стратегии  являются логически завершающим  процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между  ходом процесса достижения целей  и собственно целями, стоящими перед  организацией [13, с. 413].

     Оценка  выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при  выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления  стратегии. Процедура оценки выбранной  стратегии в конечном счете подчинена  одному: приведет ли выбранная стратегия  к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием  оценки выбранной стратегии.

     Если  стратегия соответствует целям  фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

     Соответствие  выбранной стратегии состоянию  и требованиям окружения. Проверяется  то, насколько стратегия увязана  с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой  степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых  конкурентных преимуществ и т.п.

     Соответствие  выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная  стратегия увязана с другими  стратегиями, соответствует ли стратегия  возможностям персонала, позволяет  ли существующая структура успешно  реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии  во времени и т.п.

     Приемлемость  риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:

     реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора

     стратегии;

     к каким негативным последствиям может  привести провал стратегии;

     оправдывает ли возможный положительный результат  риск

     потерь  от провала в реализации стратегии.

     Анализ  разрыва

     Анализ  разрыва — простой, но эффективный  метод стратегического анализа. Его цель — определить, существует ли разрыв между целями фирмы и  ее возможностями и, если да, установить, как «заполнить» его. Конкретное применение анализа разрыва означает следующее:

     определение основного интереса фирмы, выраженного  в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж);

     выяснение реальных возможностей фирмы с точки  зрения текущего состояния среды  и предполагаемого будущего состояния (через 3,5 лет);

     определение конкретных показателей стратегического  плана соответствующих основному  интересу фирмы;

     установление  разницы между показателями стратегического  плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;

     разработка  специальных программ и способов действий, не

     обходимых для заполнения разрыва. 

     

     Рис. 3. Схема анализа разрыва 

     Другой  способ применения анализа разрыва  — это определение разницы  между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами. Например, если высшее руководство рассчитывает на реальную ставку оборота на вложенный  капитал в 20%, но анализ показывает, что наиболее реалистичной величиной  будет 15%, требуется обсуждение и  принятие мер по заполнению разрыва  в 5%.

     Заполнение  можно произвести несколькими способами, например:

     за  счет роста производительности и  достижения желаемых 20%;

     за  счет отказа от более амбициозных  планов в пользу 5%;

     путем упования на улучшение ситуации в  соответствии с лозунгом планирования «Минимум усилий и больше доверия  естественному ходу вещей».

     Следующие методы стратегического анализа  обычно применяются для определения  стратегических альтернатив, возможных  вариантов стратегического плана.

     Анализ  динамики рынка, модель жизненного цикла

     В основе анализа динамики рынка данного  продукта лежит известная модель жизненного цикла товара, которая  является аналогией жизненного цикла  биологического существа [34, с. 172].

     Жизнь товара на рынке разделяется на несколько  основных этапов, каждому из которых  соответствует свой уровень сбыта  и другие маркетинговые характеристики (рис. 4):

     рождение  и внедрение на рынок — небольшой  сбыт и стратегия, ориентированная  на рост;

     стадия  роста — существенное увеличение сбыта и стратегия быстрого роста;

     стадия  зрелости — устойчивый сбыт и стратегия, ориентированная на стабильность;

     стадия  насыщения рынка и упадка —  снижение сбыта и стратегия сокращения. 

     

     Рис. 4. Модель жизненного цикла 

     Цель  модели жизненного цикла — правильно  определить стратегию бизнеса для  каждого этапа существования  товара на рынке. Существует большое  количество модификаций жизненных  циклов, в зависимости от типов  товаров. Тем не менее нельзя слишком  тесно привязывать стратегию  к модели жизненного цикла. Очень  часто жизнь товара на рынке не укладывается в рамки известной  кривой.

     Модели  «кривой опыта» и «жизненного  цикла» являются наиболее простыми методами стратегического анализа, поскольку  связывают разработку стратегии  лишь с одним из факторов деятельности фирмы. Описанные далее методы имеют  более комплексный характер, идут по пути увязки различных компонентов  внутренней и внешней среды организации.

     Портфельные модели анализа стратегии

     Портфельные модели определяют настоящее и будущее  положение бизнеса с точки  зрения привлекательности рынка  и способности бизнеса конкурировать  внутри его.

     Первоначальной, классической портфельной моделью  является матрица БКГ (бостонской консультационной группы) (рис. 5). 

        Абсолютная  доля рынка

     

      Высокая    «Трудные   «Звезды»

      дети»

     

      «Собаки»   «Дойные коровы»

       Низкая 

      Низкий         Высокий

      Уровень конкурентоспособности

     Рис. 5. Портфельная модель БКГ 

     Матрица указывает на четыре основные позиции  бизнеса:

     высоконкурентный  бизнес на быстрорастущих рынках —  идеальное положение «звезда»;

     высококонкурентный  бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли «дойные коровы» или  «денежные мешки») — хороший источник наличности для фирмы;