Выбор оптимальной стратегии развития предприятия

     Ключевым  процессом политической компоненты макроокружения является борьба за власть. Власть же в свою очередь связана  с регламентацией того, как обращаются деньги. Власть, с одной стороны, определяет то, как осуществляется доступ к деньгам, и, с другой стороны, то, как и в каком размере  отчуждаются деньги у организаций  на государственные нужды. Оба эти  процесса являются источником возможностей и угроз для функционирования фирмы.

     Изучение  социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить  влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение  людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые  людьми ценности, как демографическая  структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность  людей и т.п. Особенность социальной компоненты состоит в том, что  она влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Еще одной  отличительной особенностью социальных процессов является то, что они  изменяются относительно медленно, но приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.

     Процессы, протекающие в социальной компоненте внешнего окружения, оказывают воздействие  как на вход организации, так и  на ее выход. Именно эта компоненту оказывает наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина потребительского спроса, а следовательно, и возможность фирмы реализовать свою продукцию.

     Анализ  технологической компоненты позволяет  своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники  открывает для производства новой  продукции, для усовершенствования производимой продукции и для  модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки  и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации  не в состоянии увидеть открывающиеся  новые перспективы, так как технический  потенциал для осуществления  коренных изменений преимущественно  создается за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они  теряют свою долю рынка, что может  привести к крайне негативным для  них последствиям.

     Отслеживание  процесса развития технологий важно  не только в связи с тем, что  необходимо вовремя начать использование  новых технологических достижений, но также и в связи с тем, что организация должна предвидеть и спрогнозировать момент отказа от используемой технологии. Это означает, что процесс изучения технологической  компоненты макроокружения должен способствовать выбору таких решений, которые позволяют  не опоздать с началом технологического обновления и не задержаться слишком  долго с использованием когда-то передовой технологии и с производством  когда-то нового продукта.

     Изучая  различные компоненты макроокружения, очень важно всегда иметь в  виду следующие два момента. Первое — это то, что все компоненты макроокружения сильно влияют друг на друга. Изменения в одной из компонент  обязательно приводят к тому, что  происходят изменения в других компонентах  макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно, с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной  компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения [13, с. 289].

     Второе  — это то, что степень воздействия  отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния зависит от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т. п. Организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значительное влияние на ее деятельность.

     Изучение  непосредственного окружения организации  направлено на анализ состояния тех  составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать  существенное влияние на характер и  содержание этого взаимодействия и  тем самым активно участвовать  в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему  существованию [11, с. 266].

     Анализ  покупателей как компоненты непосредственного  окружения организации в первую очередь имеет своей задачей  составление профиля тех, кто  покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет  организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что  ожидает продукт в будущем  и многое другое.

     Изучая  покупателя, фирма также уясняет  для себя, насколько сильны его  позиции по отношению к ней  в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность  выбора продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно  ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.

     Существует  ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно  должны быть вскрыты и изучены  в процессе анализа. К числу таких  факторов относятся:

     объем закупок, осуществляемых покупателем;

     уровень информированности покупателя;

     наличие замещающих продуктов;

     стоимость для покупателя перехода к другому  продавцу;

     чувствительность  покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его  дохода.

     Анализ  поставщиков направлен на выявление  тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным  сырьем, полуфабрикатами, энергетическими  и информационными ресурсами, финансами  и т.п., от которых зависит эффективность  работы организации, себестоимость  и качество производимого организацией продукта.

     Поставщики  материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию  в очень высокую зависимость  от себя. Поэтому при выборе поставщиков  важно глубоко и всесторонне  изучить их деятельность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить  такие отношения с ними, которые  обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

     При изучении поставщиков материалов и  комплектующих в первую очередь  следует обращать внимание на следующие  характеристики их деятельности:

     стоимость поставляемого товара;

     гарантия  качества поставляемого товара;

     временной график поставки товаров;

     пунктуальность  и обязательность выполнения условий  поставки товара.

     Изучение  конкурентов, т.е. тех, с кем организации  приходится бороться за покупателя и  за ресурсы, которые она стремится  получить из внешней среды, чтобы  обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в  стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить  слабые и сильные стороны конкурентов  и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

     Конкурентная  среда формируется не только внутриотраслевыми  конкурентами, производящими аналогичную  продукцию и реализующими ее на одном  и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые  могут войти на рынок, а также  те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают  заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой  к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.

     Многие  фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь  пришедших на их рынок и поэтому  проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить  и заранее создавать барьеры  на пути вхождения потенциальных  пришельцев. Такими барьерами могут  быть углубленная специализация  в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут  остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры [21, с. 212].

     Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка  в случае с появлением замещающего  продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны  фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный  потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.

     Анализ  рынка рабочей силы направлен  на то, чтобы выявить его потенциальные  возможности в обеспечении организации  кадрами, необходимыми для решения  ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как  с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности  и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т. п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих  влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

     Внутренняя  среда организации — это та часть общей среды, которая находится  в пределах организации. Она оказывает  постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько  срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает  организация [9, с. 141].

     Кадровый  срез внутренней среды охватывает такие  процессы, как:

     взаимодействие  менеджеров и рабочих;

     наем, обучение и продвижение кадров;

     оценка  результатов труда и стимулирование;

     создание  и поддержание отношений между  работниками и т.п.

     Организационный срез включает:

     коммуникационные  процессы;

     организационные структуры;

     нормы, правила, процедуры;

     распределение прав и ответственности;

     иерархию  подчинения.

     В производственный срез входят:

     изготовление  продукта;

     снабжение и ведение складского хозяйства;

     обслуживание  технологического парка;

     осуществление исследований и разработок.

     Маркетинговый срез внутренней среды организации  охватывает следующие стороны, которые  связаны с реализацией продукции:

     стратегия продукта, стратегия ценообразования;

     стратегия продвижения продукта на рынке;

     выбор рынков сбыта и систем распределения.

     Финансовый  срез включает процессы, связанные  с обеспечением эффективного использования  и движения денежных средств в  организации:

     поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение  прибыльности;

     создание  инвестиционных возможностей и т.п.

     Внутренняя  среда как бы полностью пронизывается  организационной культурой, которая  также должна подвергаться самому серьезному изучению.

     Изучение  внутренней среды направлено и на уяснение того, какими сильными и слабыми  сторонами обладает организация. Сильные  стороны служат базой, на которую  организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны  — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое  должно делать все возможное, чтобы  избавиться от них.

     Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придает действиям  людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и  осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия. Существует широкое  и узкое понимание миссии.

     В широком понимании миссия — это  философия и предназначение, смысл  существования организации.