Выбор оптимальной стратегии развития предприятия

     Философия организации определяет ценности, убеждения  и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия  организации редко меняется. Что  касается второй части миссии, то она  может меняться в зависимости  от глубины возможных изменений  в организации и в среде  ее функционирования [37, с. 367].

     В узком понимании миссия — это  сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине  существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл  существования организации, в котором  проявляется отличие данной организации  от ей подобных.

     Правильно определенная миссия хотя и имеет  всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет  в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей  именно ту организацию, в которой  она была выработана.

     Основными группами людей, чьи интересы оказывают  влияние на деятельность организации, а следовательно, должны быть учтены при определении ее миссии, являются:

     собственники  организации, создающие, приводящие в  действие и развивающие организацию  для того, чтобы за счет результатов  деятельности организации решать свои жизненные проблемы;

     сотрудники  организации, своим трудом непосредственно  обеспечивающие деятельность организации, создание и реализацию продукта и  продвижение ресурсов извне, получающие от организации за свой труд компенсацию  и решающие с помощью этой компенсации  свои жизненные проблемы;

     покупатели  продукта организации, отдающие ей свои ресурсы (чаще всего деньги) в обмен  на продукт, предлагаемый им организацией, и удовлетворяющие с помощью  этого продукта свои потребности;

     деловые партнеры организации, находящиеся  с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие  организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие оплату своих  услуг или же аналогичные услуги со стороны организации;

     местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии, имеющем многогранное содержание, связанном в первую очередь  с формированием социальной и  экологической среды обитания организации;

     общество  в целом, в первую очередь в  лице государственных институтов, взаимодействующее  с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от организации часть  создаваемого ею богатства для обеспечения  общественного благополучия и развития, плодами которого наряду с другими  членами общества пользуется и организация.

     Миссия  организации в большей или  меньшей мере должна отражать интересы всех шести вышеназванных субъектов. Наиболее устойчивое, сильное и специфичное  влияние на миссию организации, независимо от того, что организация из себя представляет, оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей. Поэтому миссия организации должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней обязательно находило проявление сочетание интересов этих трех групп людей [14, с. 81].

     Если  миссия задает общие ориентиры, направления  функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в  каждый момент времени стремится  организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря, цели — это  конкретное состояние отдельных  характеристик организации, достижение которых является для нее желательным  и на достижение которых направлена ее деятельность [19, с. 54].

     Значимость  целей для организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат  в основе построения организационных  отношений, на целях базируется система  мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета  в процессе контроля и оценки результатов  труда отдельных работников, подразделений  и организации в целом.

     В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. В принципе в основе разделения целей  на эти два типа лежит временной  период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу  производственного цикла, — долгосрочные. Отсюда следует, что в различных  отраслях должны быть различные временные  промежутки для достижения долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются  в течение одного-двух лет, и, соответственно, долгосрочными — цели, достигаемые  через три— пять лет.

     Разделение  целей на долгосрочные и краткосрочные  имеет принципиальное значение, так  как эти цели существенно различаются  по содержанию. Для краткосрочных  целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация  и детализация.

     В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера  и содержания миссии в каждой организации  устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации, желательное состояние которых выступает в виде целей организации, так и по количественной оценке этих параметров.

      

     1.4 Типы стратегий  развития предприятия 

     Определение стратегии для фирмы принципиально  зависит от конкретной ситуации, в  которой она находится. В частности, это касается того, как руководство  фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны  своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в  области стратегических решений  существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий [27, с. 451].

     Однако  это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий  управления. Анализ практики выбора стратегий  показывает, что существуют общие  подходы к формулированию стратегии  и общие рамки, в которые вписываются  стратегии.

     При определении стратегии фирмы  руководство сталкивается с тремя  основными вопросами, связанными с  положением фирмы на рынке:

     какой бизнес прекратить;

     какой бизнес продолжить;

     в какой бизнес перейти.

     При этом внимание концентрируется на том:

     что организация делает и чего не делает;

     что более важно и что менее  важно в осуществляемой организацией деятельности.

     Томпсон и Стрикленд [39] предложили следующую  матрицу выбора стратегии в зависимости  от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 2). 

Быстрый рост рынка	Медленный рост рынка
I квадрант стратегий Пересмотр стратегии концентрации Горизонтальная  интеграция или слияние Стратегия сокращения Стратегия ликвидации	II квадрант стратегий Стратегия концентрации Вертикальная  интеграция Стратегия центрированной диверсификации
Слабая  конкурентная позиция	Сильная конкурентная позиция
III квадрант стратегий Сокращение  расходов Диверсификация  деятельности Сокращение Ликвидация	IV квадрант стратегий Центрированная  диверсификация Конгломеративная диверсификация Совместное  предприятие в новой области

     Рис. 2. Матрица Томпсона и Стрикленда 

     Рассмотрим  некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту  фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов  может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние  или же новое. Например, в отношении  продукта это может быть либо решение  производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

     Стратегии концентрированного роста

     Первую  группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые  связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три  других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить  новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет  поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке  либо же перехода на новый рынок.

     Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

     стратегия усиления позиции на рынке, при которой  фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать  лучшие позиции. Этот тип стратегии  требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

     стратегия развития рынка, заключающаяся в  поиске новых рынков для уже производимого  продукта;

     стратегия развития продукта, предполагающая решение  задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться  на уже освоенном фирмой рынке.

     Стратегии интегрированного роста

     Ко  второй группе эталонных стратегий  относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением  фирмы путем добавления новых  структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать  к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном  бизнесе, не может осуществлять стратегии  концентрированного роста и в  то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный  рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли [39, c. 459].

     Выделяются  два основных типа стратегий интегрированного роста:

     стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже  осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные  результаты, связанные с тем, что  уменьшится зависимость от колебания  цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как  центр расходов для фирмы могут  превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

     стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

     Стратегии диверсифицированного роста

     Третьей группой эталонных стратегий  развития бизнеса являются стратегии  диверсифицированного роста. Эти стратегии  реализуются в том случае, когда  фирма дальше не может развиваться  на данном рынке с данным продуктом  в рамках данной отрасли [39, с. 459-460]. Сформулированы основные факторы, обуславливающие  выбор стратегии диверсифицированного роста:

     рынки для осуществляемого бизнеса  оказываются в состоянии насыщения  либо же сокращения спроса на продукт  вследствие того, что продукт находится  на стадии умирания;

     текущий бизнес дает превышающее потребности  поступление денег, которые могут  быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

     новый бизнес может вызвать синергический  эффект, например, за счет лучшего использования  оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

     антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего  расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

     могут быть сокращены потери от налогов;

     может быть облегчен выход на мировые рынки;

     могут быть привлечены новые квалифицированные  служащие либо же лучше использован  потенциал имеющихся менеджеров.