Выбор оптимальной стратегии развития предприятия

     Первый  подход связан с лидерством в минимизации  издержек производства. Данный тип  стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В  результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

     Второй  подход к выработке стратегии  связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг  для того, чтобы становиться лидером  в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие  этот тип стратегии, должны иметь  высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения  высокого качества продукции, а также  развитую систему маркетинга.

     Третий  подход относится к фиксации определенного  сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально  выясняет потребности определенного  сегмента рынка в определенного  типа продукции. В этом случае фирма  может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации  в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма  должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а  из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

     Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние  фирмы, с учетом результатов анализа  портфеля бизнесов, а также характера  и сущности реализуемых стратегий  [42, с. 71].

     Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при  выборе стратегии, являются следующие.

     Состояние отрасли и позиция фирмы в  отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста  фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию  возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого  положения. Лидирующие фирмы в зависимости  от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии  диверсификации, если же отрасль бурно  развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста  либо же стратегию интегрированного роста.

     Слабые  фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые  могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они  должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий  концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма  должна реализовать одну из стратегий  сокращения.

     Формулирование  стратегии

     Формулирование  стратегии следует за этапом стратегического  анализа и нацелено на выбор одной  из стратегических альтернатив. Уже  в процессе стратегического анализа  руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов  стратегии — того, который в  наибольшей степени соответствует  условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности [19, c. 637].

     Однако  методы стратегического анализа  не могут подменить процесса фундаментального стратегического мышления. Главная  слабость формальных методов поиска стратегии в том, что они игнорируют специфические особенности каждого  из видов бизнеса, иногда приводят к  слишком общим, абстрактным выводам.

     Процесс формирования стратегии заключает  в себе три этапа:

     формирование  общей стратегии организации;

     формирование  конкурентной стратегии;

     определение функциональных стратегий фирмы.

     Общая стратегия организации формируется  высшим руководством. Разработка общей  стратегии решает две главные  задачи:

     должны  быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;

     необходимо  установить конкретную роль каждого  из подразделений фирмы при осуществлении  стратегии и определить способы  определения ресурсов между ними.

     Ограничения при формулировании стратегий

     При формулировании каждой из разновидностей стратегий фирма сталкивается с  некоторыми объективными ограничениями:

     1. Уровень наличных финансовых  ресурсов. Даже если выбранная  стратегия оптимальна, фирме нужно  серьезно подумать об источнике  необходимых финансовых средств.  Если у фирмы слишком мало  собственных средств, она идет  на неоправданно высокий риск, занимая деньги под солидный  процент. Это, по крайней мере, подрывает интересы акционеров  в получении дивидендов даже  в случае высокой прибыли.

     2. Размер приемлемого риска. Многие  фирмы готовы принять

     только  весьма умеренный, подчас даже минимальный  риск. Это

     существенно снижает диапазон выбора стратегий.

     3. Потенциальные навыки и способности  фирмы. Хорошие стратегии часто  требуют навыков и способностей  свыше тех, которыми

     обладает  фирма. Приобретение новых навыков  требует времени, а стратегия  предполагает быстрые действия.

     4. Отношения в рамках рабочих  связей фирмы. Часто поставщики  или участники каналов распределения  не могут обеспечить приемлемые  условия и готовность работать  так, как это нужно для реализации  вашей стратегии.

     5. Противодействие конкурентов. Часто  замечательные стратегии перечеркиваются  действием конкурентных сил. Например, стратегия предполагает снижение  цен для стимулирования краткосрочного  спроса. Конкуренты могут отреагировать  на такую стратегию ведением  «ценовых войн», которые являются  слишком дорогостоящими и не  позволят компании удерживаться  в запланированном русле длительное  время.

     Введение  правил

     Наряду  со стратегиями в стратегическом управлении организацией большую роль играют правила (policy), которые так  же, как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий  в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно  ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой  осуществляется деятельность.

     Одни  правила могут иметь очень  широкий смысл, другие же достаточно узкий, касающийся отдельной стороны  жизни организации либо отдельной  функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы  деятельности и поведения в организации, ориентируя тем самым функционирование организации в направлении реализации ее стратегий.

     Многие  правила имеют очень долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или  для способствования достижению какой-то определенной цели.

     Правила сами могут быть предметом стратегического  управления в том случае, если стратегической задачей организации становится изменение ее внутренней жизни, организационной  культуры и т.п. 

     1.3 Анализ среды  и формулирование миссии организации 

     Любая организация находится и функционирует  в среде. Каждое действие всех без  исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает  его осуществление.

     Анализ  среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу как  для определения миссии и целей  фирмы, так и для выработки  стратегии развития, позволяющей  фирме осуществить свою миссию и  достичь своих целей [9, с. 135].

     Макроокружение  создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В  большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительно к отдельно взятой организации. Хотя степень влияния  состояния макроокружения на различные  организации различна, что связано  с различиями как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом  организаций [9, с. 143].

     Изучение  экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются  и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для организации, так как  доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию. Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины валового национального  продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. При  изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие  факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура  населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

     Для стратегического управления при  изучении перечисленных показателей  и факторов представляют интерес  не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие  возможности для ведения бизнеса  это дает. Также в сферу интереса стратегического управления входит и вскрытие потенциальных угроз  для фирмы, которые заключены  в отдельных составляющих экономической  компоненты. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жесткой связке. Например, низкая цена рабочей силы, с одной стороны, может привести к снижению издержек. Но, с другой стороны, она таит в себе угрозу снижения качества труда.

     Анализ  экономической компоненты ни в коем случае не должен сводиться к анализу  отдельных ее составляющих. Он должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния. В первую очередь, это  фиксация уровня риска, степень напряженности  конкуренции и уровень деловой  привлекательности.

     Анализ  правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных  актов, устанавливающих правовые нормы  и рамки отношений, дает организации  возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и  приемлемые методы отстаивания своих  интересов. Изучение правового регулирования  не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в  этой области и процессуальная сторона  практической реализации законодательства.

     При изучении правовой компоненты макроокружения стратегическое управление интересует степень правовой защищенности, динамизм правовой среды, уровень общественного  контроля за деятельностью правовой системы общества. Очень важными  являются выяснение степени обязательности действия правовых норм, а также  того, распространяется ли их действие на все организации или же существуют исключения из правил, и, наконец, уяснение того, насколько неотвратимо применение санкций к организации в случае нарушения ею правовых норм.

     Политическая  составляющая макроокружения должна изучаться  в первую очередь для того, чтобы  иметь ясное представление о  намерениях органов государственной  власти в отношении развития общества посредства х, с помощью которых  государство намерено проводить  в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться  на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, как правительство относится к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить базовые характеристики политической системы: какая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры.