Кадровая политика ОАО "Алтайские гербициды"

7. Организовать оперативное обслуживание электроустановок и ликвидацию аварийных ситуаций.

8. Обеспечить проверку соответствия схем электроснабжения фактическим эксплуатационным, с отметкой на них  о проверке (не реже 1 раза в 2 года); пересмотр инструкций и схем (не реже 1 раза в 2 года); контроль замеров показателей качества электрической энергии (не реже 1 раза в 2 года); повышение квалификации электротехнического персонала (не реже 1 раза в 5 лет).

9. Поддерживать в исправном состоянии, проводит периодические испытания  и проверяет ручные электрические машины, переносные электроинструменты, светильники и вспомогательное оборудование к ним».

На основе Описания рабочего места разрабатывают его Спецификацию (должностную инструкцию), т.е. устанавливают уровень образования, практического опыта и квалификации, необходимый для эффективного выполнения возлагаемых обязанностей. Например, для ответственного за электрохозяйства Спецификация выглядит таким образом: «На должность ответственного  за электрохозяйство, назначается работник из числа ИТР с высшим или со средним специальным образованием, имеющий стаж работы по специальности на  инженерно-технических должностях и отвечающее требованиям  Правил».

В целом, источники набора персонала в ОАО «Алтайские гербициды» включают несколько составляющих, что отражено в таблице 2.10.

Таблица 2.10 - Источники набора в ОАО «Алтайские гербициды» в 2009-2011 гг.

 

Наименование источника найма	Удельный вес, %
	2009 год	2010 год	2011 год
Рекомендации друзей и родственников	20	17	20
Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала (биржа труда)	13	21	23
Объявления, реклама	19	22	21
Различные источники внутри предприятия (прежние сотрудники)	38	32	24
Инициативные письма-обращения о приеме	9	5	7
Прочие	1	3	5
Всего			100

 

Как видим из таблицы 2.10, определяя источники найма персонала, руководство ОАО «Алтайские гербициды» основную роль отводит прежним сотрудникам, ушедшим из организации в связи с вынужденным сокращением объемов производства (в 1999г.). Преимуществами внутренних источников набора являются знакомство с производственным процессом данного предприятия, а также с трудовым коллективом, что позволит значительно ускорить процесс адаптации. Кроме того, эти работники уже проявили свои качества, работая на предприятии, и руководители могут судить об их способностях к выполнению работы непосредственно по прошлой практике. Бывшим сотрудникам, в которых у руководства есть заинтересованность как к потенциальным кандидатам на возникающие дополнительные рабочие места, рассылаются предложения явиться на отборочное собеседование. Кроме этого, руководство публикует в прессе объявление о найме на работу, а также пользуется услугами биржи труда.

Графически доля каждого из видов набора персонала показана на рисунке 2.3.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.3 - Соотношение источников набора персонала в ОАО «Алтайские гербициды»

Таким образом, в ОАО «Алтайские гербициды» используют как внутренние, так и внешние источники найма персонала. Соотношение внутренних и внешних источников найма персонала в ОАО «Алтайские гербициды» приведем в таблице 2.11.

Таблица 2.11 - Соотношение внутренних и внешних источников найма персонала в ОАО «Алтайские гербициды» в 2009-2011 гг.

 

	2009 г.		2010 г.		2011 г.
	Внешние источники найма	Внутрен-ние источники найма	Внешние источники найма	Внутрен-ние источники найма	Внешние источники найма	Внутрен-ние источники найма
Принятый на работу персонал, кол-во чел.	2	2	2	5	4	7

 

Преимущество внутренних источников найма говорит о том, что внутренние источники найма наименее затратны, т.к. у руководства нет необходимости разрабатывать специальные адаптационные программы.

Рассмотрим следующий этап политики формирования кадров в организации – отбор персонала. Организация принимает решение об объявлении вакансии. Кандидат на рабочее место определяет целесообразность поступления на работу в эту организацию и соответствие предлагаемой работы его потребностям и личным целям. Стандартная схема содержит семь последовательных этапов, представленных в таблице 2.12.

Таблица 2.12 - Схема процесса отбора персонала в ОАО «Алтайские гербициды»

 

 

Действия	Преследуемые цели	Техника исполнения
1. Заявление о намерении занять  вакантную должность	Получение официального уведомления о намерениях, создающего повод для интервьюирования	Запрашивают только ту информацию, которая способна показать степень пригодности кандидата к данной работе
2. Первое интервью	Возможность составить первое личное впечатление о соответствии кандидата вакантному рабочему месту	Выясняют опыт работы, частоту и причины смены места работы, личные планы относительно работы, желаемый уровень вознаграждения за труд и др.
3. Тестирование	Выявление некоторых профессиональных умений, оценка способности обучаться в процессе работы	Возможно психологическое тестирование с помощью компьютерной программы
4. Изучение данных по документам, представленным кандидатом	Проверка объективности данных	Проводят переговоры с руководителями предшествующей работы для получения дополнительных сведений
5. Углубленное интервью	Выяснение более детальных сведений о кандидате	Проводят совместно с руководителем подразделения, где кандидату предстоит работать
6. Медицинское заключение о состоянии  здоровья кандидата	Охрана здоровья, предупреждение инфекционных и профессиональных заболеваний	Осуществляет врач данной организации или учреждения здравоохранения, сотрудничающего с ней
7. Предложение должности	Заполнение имеющейся вакансии	Заключение трудового договора

 

К сожалению, из-за недостаточной укомплектованности работников, в организации в условиях дефицита нужных кадровых ресурсов филиал вынужден повышать привлекательность объявленной вакансии и сокращать процедуру отбора.

Первое интервью с кандидатами на должность основных рабочих проводит мастер участка и заключается оно в проверке документов об образовании и выяснении основных функций, которые кандидат выполнял на прежнем рабочем месте. Тестирование проводится специалистом по кадрам также формально. Перечень вопросов касается, в основном проверку знаний промышленной безопасности: «Правил безопасности систем электрораспределения и теплопотребления», «Правил технической эксплуатации электрических станций и сетей», «Правил техники безопасности при эксплуатации тепломеханического оборудования электростанций и тепловых сетей», «Правил устройства электроустановок». К сожалению, знание промышленной безопасности не может дать полную картину о работнике, так как не учитывает мотивационные факторы, его компетенцию, личные качества работника.

Рассмотрим процесс адаптации для вновь принятых на предприятие. К сожалению, специальных адаптационных программ не предусмотрено. За каждым вновь принятым работником закрепляется  наставник, который в течение 2-х месяцев испытательного срока вводит кандидата «в курс дела». В организации разработано Положение о наставничестве, что является позитивным моментом. В качестве примера приведем раздел «Требования к подбору наставника»: «В качестве наставника молодых рабочих подбирается работник, обладающий следующими качествами: возраст - не моложе 25 лет; образование - среднее, начальное профессиональное, среднее профессиональное и высшее; стаж работы на предприятии - не менее 3-х лет; служебный статус - рабочий не ниже IV разряда, специалист не ниже 3 категории; имеющий такие качества личности как отзывчивость, выдержка, тактичность; имеющий нравственную зрелость (достаточную степень ответственности, долга, осознания своих действий, и т.п.); не имеющий склонности к пьянству, алкоголизму и наркомании.

В целях материального поощрения наставнику с момента выхода приказа о его назначении начисляется ежемесячная надбавка к окладу в размере минимального оклада по предприятию - при наличии нескольких подопечных. К сожалению, эффективность наставничества, практически, определить невозможно, так как отсутствует плановость и отчетность наставника и кандидата о проделанной работе и раздел об оценке деятельности наставника в Положении отсутствует.

Отсутствие адаптационных программ, опять же, связано с отсутствием кадровой службы и невозможностью одного инспектора по кадрам охватить всю работу по совершенствованию системы управления персоналом.

Проведем анализ политики использования персонала. Как показал анализ, в комплексе стимулов труда персонала ОАО «Алтайские гербициды» наиболее распространенным и значимым видом является применяемое материальное стимулирование, которое регулирует поведение работника на основе использования различных материальных денежных и неденежных видов поощрений и санкций.

Согласно Коллективному договору, для работников устанавливаются следующие виды доплат и надбавок, которые представлены в таблице 2.13.

Таблица 2.13 - Основные доплаты и надбавки к заработной плате в ОАО «Алтайские гербициды»

Выплаты	Основания	Размер
Доплаты	- за работу в выходной и праздничный день	- руководители и специалисты  – 5% - служащие  – 5% - основные  рабочие – 7% - вспомогательные  рабочие – 5%
Надбавки	- за работу в сверхурочное время (основные рабочие)	- 10%
	- за работу в ночное время (основные рабочие)	- 15%
	- за работу в многосменном режиме (основные рабочие)	- 10%
	- за совмещение профессий	- руководители и специалисты – 5% - служащие  – 5% - основные  рабочие – 7% - вспомогательные  рабочие – 5%
	- за выполнение обязанностей отсутствующего работника	- 5%
	- за расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемы» работ	- 5%

 

В ОАО «Алтайские гербициды» система косвенного материального стимулирования представляет собой дополнительные компенсации работникам, которые включают в себя:

- возможность приобретения акций акционерами компании;

- доставка сотрудников до места работы и обратно служебным автотранспортом или компенсация стоимости проезда;

- медицинское обслуживание работников, вышедших на пенсию, как своих штатных работников;

- оплата дополнительных выходных (личных) дней (ОАО «Алтайские гербициды» предоставляет один оплачиваемый день в месяц – так называемый личный день).

Все представленные дополнительные компенсации прописаны в Коллективном договоре организации. Во исполнение Коллективного договора в организации принято Положение о порядке ведения переговоров между работниками, которое определяет права и обязанности сторон по принятию и исполнению Коллективного договора.