Кадровая политика ОАО "Алтайские гербициды"

Рассмотрим систему обучения и развития персонала в организации. Деятельность по созданию резерва «на выдвижение» в организации не эффективна, поскольку она предполагает только продвижение по вертикали, которому способствует проведение мероприятий по оценке сотрудников и повышению квалификации; не используется возможность качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развитии способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного в резерв. Другими словами, отсутствуют разработанные программы карьерного роста сотрудников.

Обучение персонала организовано не на должном уровне. Хотя на базе Профессионального лицея № 39 г. Яровое проводятся курсы повышения квалификации, в ОАО «Алтайские гербициды» чаще всего привыкли обходиться своими силами за счет наставников. К сожалению, сами наставники не проходят курсы повышения квалификации и нередко их квалификационные разряды соответствуют разрядам своих подшефных, хотя согласно должностным инструкциям, их разряд должен быть на разряд выше установленного для вновь принятого. Но, тем не менее, за два последних года Филиал начал сотрудничать с Алтайским центром повышения квалификации специалистов строительства и ЖКХ.

В 2011 году при назначении нового главного инженера организации он был направлен в Сибирский корпоративный энергетический университет (НЧОУ ДПО «СибКЭУ»), где повышение квалификации прошло по программе «Организация работы  руководителя.   Проведение эффективных совещаний». В таблице 2.14 представлены результаты повышения квалификации в ОАО «Алтайские гербициды».

Таблица 2.14 – Результаты прохождения повышения квалификации работников в ОАО «Алтайские гербициды» за 2009-2011 гг.

Анализ таблицы 2.14 позволил сделать вывод – число прошедших обучение работников в 2011 году заметно возросло по сравнению с прошлым годом и связано это, в первую очередь, с тем, что каждый работник рассматривает обучение этапом в совершенствовании своего профессионального уровня и возможном карьерном росте. Хотя число работников, особенно мастеров газового хозяйства, прошли курсы повышения квалификации, но их доля в общей численности работников все равно мала и составляет всего 7%. Таким образом, руководству организацией необходимо обратить внимание на развитие персонала и более активно заняться повышением качества профессионализма работников. В среднем, организация должна затрачивать на профессиональное развитие значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы.

Обучение персонала является необходимым элементом для допуска к аттестации. Аттестация работников является важным инструментом управления в пределах любой организации. Анализ процедуры аттестации на протяжении последних лет выявил достаточно серьезные проблемы. Аттестация в ОАО «Алтайские гербициды» превратилась в формальную процедуру, которая проводится исключительно с учетом требований локального положения об аттестации, разработанного самой организацией. Основной упор во время аттестации делается на анализе трудовой дисциплины работника, при этом основополагающую роль играет стаж работника. Такой подход не позволяет в достаточной степени оценить деловые и профессиональные качества работников и правильно определить меры мотивационного воздействия.

Аттестация мастеров электрохозяйства проводится периодически — один раз в 3 года, остальные категории работников аттестуются один раз в 5 лет. Каждый работник электрохозяйства в процессе аттестации обязан показать знания эксплуатационных инструкций для своего рабочего места. На все электроопасные места и электроопасные работы составляется перечень, согласованный с главным энергетиком, который утверждается главным инженером и вывешивается на рабочих местах. Работник должен показания знания всех Инструкций, определяющих обязанности и действия персонала как в условиях нормальной работы, так и в аварийных ситуациях. В 2011 году аттестовано 34 основных работника и 7 руководителя, что на 6 и 2 человек больше, чем в 2010 году. Причем, все основные работники получили высший 5-ый разряд. Анализ результатов аттестации работников за 2010-2011 гг. представлен в таблице 2.15.

Таблица 2.15 - Результаты аттестации работников ОАО «Алтайские гербициды» за 2010-2011 гг.

Анализ таблицы 2.15 позволил сделать вывод – число аттестуемых работников в 2011 году заметно возросло по сравнению с прошлым годом и связано это, в первую очередь, с тем, что каждый работник рассматривает аттестацию как важное звено в системе непрерывного образования.

Аттестация рабочих мест является необходимым элементом трудовой деятельности, имеющим четкую направленность на профилактику производственного травматизма. Знать условия труда на рабочем месте – значит предупредить возможный несчастный случай на производстве. Уровень травматизма в организации за последние годы сведен к нулю. Последний случай травматизма наблюдался в 2007 году, когда при взрыве котла пострадал один человек.

Таким образом, система управления персоналом в ОАО «Алтайские гербициды» не достаточно эффективна. Связано это с несколькими причинами.

1. Из-за отсутствия отдела кадров  в организации инспектор по  кадрам не может выполнять в полной мере все возложенные на него функции по найму, отбору и развитию персонала.

2. Хотя источники найма в организации  применяются как внутренние, так  и внешние, но следующий этап  – отбор работников, в организации  проходит не на должном уровне. Не разработаны тесты, оценочные и ситуативные задания, опросники, анкеты для вновь принятого персонала всех категорий. Связано это, опять же, с загруженностью специалиста по кадрам.

3. В организации отсутствует комплексная оценка персонала, которая должна включать в себя два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала.

4. К сожалению, из-за недостаточной укомплектованности работников, в организации в условиях дефицита нужных кадровых ресурсов филиал вынужден сокращать процедуру отбора.

6. Из-за отсутствия отдела по управлению персоналом в организации не разработана адаптационная программа для вновь принятых работников. Адаптация вновь принятых работников проводится формально. Положение о наставничестве разработано, но роль наставников, в основном, сведена к знакомству вновь принятого работника с коллективом и информированием его о неформальных связях в организации. Эффективность наставничества, практически, определить невозможно, так как отсутствует отчетность наставника и кандидата о проделанной работе.

7. Деятельность по развитию персонала  не достаточно эффективна, поскольку  она предполагает только продвижение по вертикали; не используется возможность качественного (личностного) роста работников, т.е. отсутствует разработка программ карьерного роста сотрудников.

8. Аттестация в ОАО «Алтайские гербициды» превратилась в формальную процедуру, которая проводится исключительно с учетом требований локального положения об аттестации, разработанного самой организацией. Основной упор во время аттестации делается на анализе трудовой дисциплины работника, при этом основополагающую роль играет стаж работника. Такой подход не позволяет в достаточной степени оценить деловые и профессиональные качества работников и правильно определить меры мотивационного воздействия.

9. Мало внимания в организации  оказывается обучению персонала. Хотя на базе Профессионального  лицея № 39 г. Яровое проводятся курсы повышения квалификации, в ОАО «Алтайские гербициды» привыкли обходиться своими силами за счет наставников. К сожалению, сами наставники не проходят курсы повышения квалификации и нередко их квалификационные разряды соответствуют разрядам своих подшефных, хотя согласно должностным инструкциям, их разряд должен быть на разряд выше установленного для вновь принятого.

6. На предприятии отсутствует  эффективная система стимулирования  и система мотивации, применяемая  окладная система оплаты труда не позволяет заинтересовать работника в творческом труде. Окладная система удовлетворительно работает в организациях с низкой динамикой рынка и традиционно стабильной культурой труда.

3 РАЗРАБОТКА  МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ  КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ОАО «АЛТАЙСКИЕ ГЕРБИЦИДЫ»

3.1 Пути  совершенствования кадровой политики  в организации

Как уже указывалось выше, кадровая политика в ОАО «Алтайские гербициды» не достаточно эффективна из-за перегруженности специалиста по кадрам. Отбор работников в организации проходит формально, так как для соискателей используется стандартная схема отбора, не учитывающая специфику организации. Методы отбора кандидатов не могут раскрыть профессиональные компетенции кандидата, его способности и возможности работы в случае возникновения проблемных ситуаций, отсутствует комплексная оценка персонала.

Для совершенствования кадровой политики ОАО «Алтайские гербициды» предлагаем использовать многоступенчатый подход к отбору кадров, разработанный В.И. Шкатуллой, который включает в себя несколько этапов. Предварительно предлагаем разработать Типовые инструкции для каждой категории специалистов (Приложение 1), где определяется основное содержание работы, которая должна выполняться работником, занимающим данную должностную позицию. В должностной инструкции должны быть четко определены все обязательные элементы (наименование, статус, цель и задачи,  права, обязанности, ресурсы, ответственность, требования к соискателю), а также желательно указаны каналы коммуникации и др. Обязательно формулируются права соискателя, определяется степень его самостоятельности в решении каких-либо вопросов.

1 этап. В  самом начале работы по отбору  необходимых специалистов специалист по кадрам вместе с главным экономистом готовит заявку на каждого конкретного специалиста, в которой указываются его должностные обязанности, квалификационные требования к нему (опыт, образование, профессиональные навыки), желательные личностные качества, режим работы (связана ли работа с командировками или с работой в ночную смену).

2 этап. Кандидаты, которые по формальным критериям  подходят для занятия имеющихся  вакансий, заполняют специальную Анкету для соискателей, в которой указывают основную информацию о себе, о своем профессиональном опыте и квалификации. После того, как все имеющиеся кандидаты заполнили предлагаемую форму, где сообщили информацию о себе, из общего списка кандидатов отбираются лучшие.

3 этап. Со всеми кандидатами, отобранными после 2-го этапа, проводится собеседование, которое призвано собрать более детальную информацию о квалификации, опыте, деловых и личных качествах кандидатов. В том числе собирается информация о таких трудно формализируемых качествах кандидатов, как внешний вид, контактность, готовность к конструктивному сотрудничеству.

4 этап. Кандидатам, прошедшим 3-й этап, предлагается рассмотреть и дать свои предложения по тем профессиональным задачам, которые им предстоит решать в случае успешного прохождения всех этапов отбора. На этом этапе происходит оценка кандидата.

Предлагаем в качестве методов оценки кандидатов использовать следующие методы:

- Баскет-метод (от английского basket - корзина). Этот метод сконструирован так, чтобы имитировать реальную рабочую ситуацию. В типичном случае перед кандидатом ставится ряд задач, для решения которых ему предлагается ряд материалов: письма, служебные записки, докладные записки, требования, жалобы и т.д. В пределах отведенного времени кандидат должен распределить имеющиеся в «корзине» проблемы по степени важности, организовать имеющийся материал, спланировать свои действия, делегировать полномочия, отыскать необходимую информацию;

- Ситуационное  собеседование. В ходе ситуационного собеседования кандидату предлагается решить одну или несколько проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Проводящий собеседование сотрудник оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оценить способность кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом.

5 этап. Психологическое тестирование, призванное выявить те или иные неблагоприятные личные качества кандидатов, которые могут неблагоприятно отразиться на результатах их работы.