Кадровая политика ОАО "Алтайские гербициды"

- возможность предоставления работнику оплачиваемого отпуска по болезни, который предоставляется по заявлению работника. Продолжительность такого отпуска не превышает 12 рабочих дней в год. Выгода, которую получает работник от использования данной льготы, очевидна - в случае относительно несильного недомогания нет необходимости обращаться в медицинское учреждение. Но и работодатель, на наш взгляд, выигрывает, если предоставляет работникам право пропустить несколько дней в связи с болезнью, не оформляя это в установленном порядке. Действительно, листок нетрудоспособности выдается, как правило, минимум на три дня. Если же работник не будет обращаться в медицинское учреждение, а просто использует предоставленное ему работодателем право на отпуск, то велика вероятность того, что он пропустит только один или два дня подряд. При этом негативные последствия для работодателя, вызванные тем, что работник отсутствует на рабочем месте, будут меньше;

- пользование служебным автомобилем во время рабочего дня. Это повышает мобильность, а, следовательно, и эффективность деятельности персонала;

- оплату услуг сотовой связи в части служебных переговоров;

- выплаты по семейным обстоятельствам (рождение ребенка, смерть родственника и др.).

При рождении каждого ребенка работника выплата производится в зависимости от непрерывного стажа работы в МСЧ №128:

- до 1 года - в размере 1-кратного МРОТ;

- от 1 года до 3 лет - в размере 2-кратного МРОТ;

- от 3 лет до 5 лет - в размере 3-кратного МРОТ;

- от 5 лет - до 10 лет - в размере 4-кратного МРОТ;

Материальная помощь, оказываемая работнику в случае смерти близких родственников и близким родственникам в случае смерти работника или неработающего пенсионера:

- В случае смерти близких  родственников (муж, жена, родители, дети) - в зависимости от непрерывного  стажа работы: до 5 лет - в размере 1-кратного МРОТ; свыше 5 лет - в размере 2-кратного МРОТ.

- В случае смерти работника - в размере 10-кратного МРОТ.

- В случае смерти бывшего  работника - неработающего пенсионера - в размере 2-кратного МРОТ.

- При потере кормильца - работника  детям до достижения ими совершеннолетия (18 лет) выплачивается ежемесячное пособие в размере до 1000 руб. на каждого ребенка. При достижении совершеннолетия, в случае обучения ребенка в учебном учреждении по дневной форме, выплачивается ежемесячное пособие в размере 1000 руб. до момента окончания обучения.

- выплата единовременного вознаграждения  в связи с юбилейными датами. В связи с юбилейными датами  работникам-юбилярам выплачивается  вознаграждение в зависимости  от непрерывного стажа работы  в компании:

- Женщинам 50 и 55 лет, мужчинам 50 и 60 лет:

- до 10 лет - в размере 0,5 должностного  оклада;

- свыше 10 лет - в размере 1 должностного  оклада.

В целом можно сделать вывод, что социальный пакет ОАО «Алтайские гербициды» может стать дополнительным средством построения эффективной коммуникации между работодателем и сотрудниками.

Таким образом, совершенствование кадровой политики в ОАО «Алтайские гербициды» складывается как внутреннее единство следующих мер: во-первых, создание мотивации персонала на высокоэффективную трудовую деятельность. Особенность кадровых решений заключается в том, что они почти всегда отражаются на мотивации работников и моральном климате в коллективе. В идеале они должны соотноситься с общей системой ценностей, принятой в организации, с установками и ожиданиями каждого работника. Иными словами, кадровые решения, хотим мы того или нет, будут либо размывать наработанные культурные ценности, либо помогать их укоренению в организации.

В целом, разработка и реализация успешной кадровой политики организации ориентирована на эффективное формирование, развитие и использование персонала организации в интересах развития организации.

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Понятие «политика организации» включает в себя систему правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. В данной дипломной работе были раскрыты теоретические аспекты кадровой политики организации, которая обосновывает необходимость использования на практике тех или иных конкретных методов набора, расстановки и использования кадров, но не занимается детальным анализом их содержания и спецификой проведения практической работы с кадрами.

Основным содержанием кадровой политики являются, во-первых, обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наём, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.; во-вторых, развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе; в-третьих, совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.

Проведя анализ литературы по проблеме исследования, подобрав методологический инструментарий по исследованию системы стимулирования и факторов мотивации, выявив благоприятные и неблагоприятные показатели, разработав систему рекомендаций по оптимизации работы кадровой службы в ОАО «Алтайские гербициды», также проанализировав документы и результаты наблюдения, пришли к ряду выводов.

В организации ведется определенная работа в области управления кадрами, однако, далеко не все функции, присущие развитым системам управления кадрами находят реализацию в ОАО «Алтайские гербициды».

Политика формирования персонала в ОАО «Алтайские гербициды» проводится не достаточно эффективно. Процедура отбора персонала имеет стандартную схему, которая не может дать полную картину о работнике, так как не учитывает мотивационные факторы, личные качества работника, в организации не разработана адаптационная программа для вновь принятых. Методы отбора кандидатов не могут раскрыть профессиональные компетенции кандидата, его способности и возможности работы в случае возникновения проблемных ситуаций.

Также, недостатком кадровой политики является то, что адаптация вновь принятых работников проводится формально, адаптационных программ в ОАО «Алтайские гербициды», в принципе, не существует. Положение о наставничестве хотя и разработано, но роль наставника, в основном, сведена к знакомству вновь принятого работника с коллективом и информирование его о неформальных связях в организации. Эффективность наставничества, практически, определить невозможно, так как отсутствует отчетность наставника и кандидата о проделанной работе.

Анализ процедуры аттестации на протяжении последних лет выявил достаточно серьезные проблемы. Среди рядовых работников ОАО «Алтайские гербициды» распространено предвзятое отношение к этому процессу как к карательной мере. Связано это с тем, что, как известно, результат аттестации может служить основанием для расторжения трудового договора. В целом, к сожалению, можно говорить о формальной процедуре аттестации работников в ОАО «Алтайские гербициды» и о необходимости разработки новых форм и методов аттестации.

В целом, кадровая политика в ОАО «Алтайские гербициды» не достаточно эффективна. Для совершенствования кадровой политики ОАО «Алтайские гербициды» предлагаем использовать многоступенчатый подход к отбору кадров, который включает в себя несколько этапов. Предварительно предлагаем разработать Типовые инструкции для каждой категории руководителей и специалистов, где определяется основное содержание работы, которая должна выполняться работником, занимающим данную должностную позицию.

Проведенное комплексное исследование состояния системы управления кадрами в рамках ОАО «Алтайские гербициды» позволило выявить отсутствие комплексного подхода при реализации кадровой политики в ОАО «Алтайские гербициды», отсутствие мотивационных механизмов при организации труда персонала и, как следствие, низкую удовлетворенность работников при выполнении ими своих профессиональных обязанностей, недостаточно высокий уровень социальной удовлетворенности потребителей при обращении в ОАО «Алтайские гербициды».

Одним из факторов-мотиваторов предлагаем создать социальный пакет работника ОАО «Алтайские гербициды». Набор социальных льгот и услуг предлагаем внести в Коллективный договор, что позволит членам трудового коллектива осуществлять контроль за исполнением. Задача социального пакета - заинтересовать работника, ведь далеко не каждого работника интересует только размер зарплаты.

Для многих сильным мотиватором становится принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность. Здесь можно выделить несколько инструментов.

Работнику необходимо дать почувствовать, что компания прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Обратная связь должна быть усилена. Общепринятым механизмом сплочения коллектива являются корпоративные мероприятия. Неплохим вариантом могла бы стать организация Дня предприятия. К этому празднику можно было бы приурочить вручение наград, премий, памятных подарков-символов, подвести итоги конкурса на лучшего работника организации, лучшую бригаду и т.д. Руководители к этому дню могут приурочить подведение итогов деятельности за год: выступить с докладами, рассказать о целях и задачах, выслушать предложения сотрудников. По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какими должны быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководства для поддержания желательной оргкультуры.

Таким образом, совершенствование кадровой политики в ОАО «Алтайские гербициды» складывается как внутреннее единство следующих мер: во-первых, обеспечение всех подразделений необходимыми человеческими ресурсами; во-вторых, создание мотивации персонала на высокоэффективную трудовую деятельность.

ЛИТЕРАТУРА

 

1. Алёхина, О.Е. Стимулирование развития работника организации / О.Е.Алехина // Управление персоналом. – 2009. - № 1. - С. 50-54.
2. Алехина, О. Служба персонала / О. Алехина, А. Павлуцкий // Управление персоналом. – 2009. - № 11. – C. 56-59.
3. Антонов, В.П. Мотивация труда как элемент управления качеством услуг / В.П. Антонов, Б.Я. Кирпань // Век качества. – 2010. - № 3. – С. 12-16.
4. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. - СПб.: Питер, 2008. – 473 с.
5. Армстронг, М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / М. Армстронг. - М.: ИНФРА-М, 2010. – 409 с.
6. Базарова, Т.Ю. Управление персоналом в системе современного менеджмента / Т.Ю. Базарова // Кадровик. Управление персоналом. – 2008. - № 7. С. 22-27.
7. Басаков, М.И. Управление персоналом. Конспект лекций / М.И. Басаков. – 2-е изд., перераб. и доп.- Ростов н/Д.: Феникс, 2008. - 160 с.
8. Батьковский, А.В. Приёмы мотивации к труду и профессиональному росту / А.В. Батьковский, С.А. Попов // Проблемы теории и практики управления. – 2011. - № 1. – С. 104-109.
9. Белкин, В. Внедряем новый механизм оценки и оплаты труда / В. Белкин, Н. Белкина  // Человек и труд. - 2008. – № 6. – С. 101-104.
10. Бобрикова, Т. Мотивация персонала: от теории к практике / Т. Бобрикова // Кадровое дело. - 2009. - № 7. - С. 12-17.
11. Бушмарин, И.В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов / И.В. Бушмарин // Общество и экономика. - 2009. - № 1. – С. 25-29.
12. Верхоглазенко, В. Система мотивации персонала / В. Верхоглазенко // Консультант директора. - 2010. - № 4. - С. 23-34.
13. Веснин, В.Р. Менеджмент для всех / В.Р. Веснин. - М.: Юрист, 2009. – 391 с.
14. Грачёв, М.В. Суперкадры: управление    персоналом в международной корпорации / М.В. Грачёв. - М.: Дело ЛТД, 2010. – 387 с.
15. Генкин, Б.М. Основы управления персоналом / Б.М. Генкин. - М.: Экономикс, 2009. – 264 с.
16. Герчиков, В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала / В.И. Герчиков. - М.: ГУ ВШЭ, 2008. – 417 с.
17. Гончаров, В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала / В.В. Гончаров. - М.: МНИИПУ, 2010. – 239 с.
18. Горелов, Н.А. Экономика трудовых ресурсов: учебное пособие / Н.А. Горелов. - М.: Высшая школа, 2007. – 427 с.
19. Дергунов, В. Развитие системы управления персоналом организации / В. Дергунов // Бизнес. – 2008. - № 10. - C.24-29.
20. Дмитриев, А.Г. Новые методы мотивации персонала / А.Г. Дмитриев // Управление персоналом. – 2011. - № 2. – С. 7-11.
21. Егоршин, А.П. Управление персоналом: учебник для вузов / А.П. Егоршин.  – Н. Новгород: НИМБ, 2008. - 720с.
22. Еремина, Б.Л. Кадровый менеджмент: от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами / Б.Л. Еремина // Управление развитием персонала. – 2008. - № 3. С. 25-29.
23. Загоруйко, И. Как управлять персоналом коммерческой организации / И.  Загоруйко // Человек и труд. - 2009. - № 1. – С. 15-19.
24. Кабушкин, Н.Н. Основы кадрового менеджмента / Н.Н. Кабушкин. – М.: Юнити, 2009. – 663 с.
25. Карташов, В.А. Мотивация персонала: теория и практика / В.А. Карташов // Человек и труд. – 2008. - № 10. – С. 80-83.
26. Катков, В.М. Проблемы мотивации руководителей и специалистов / В.М. Катков // Управление персоналом. – 2011. - № 9. - С. 6-13.
27. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2008. – 304 с.
28. Кокорев, В.П. Мотивация в управлении / В.П. Кокорев. - Барнаул: Изд-во АГУ, 2011. – 432 с.
29. Комарова, Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы / Н. Комарова  // Человек и труд. - 2010. - № 10. – С. 14-18.
30. Королевский, М.И. Поиск и отбор персонала / М.И. Королевский. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008. – 472 с.
31. Магура, М.И. Современные персонал-технологии / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интелсинтез», 2008. – 397 с.
32. Мазуренко, Е. Мотивация персонала. Анкетирование как метод выявления мотивов / Е. Мазуренко // Кадровик. – 2007. - № 8. – С. 37-40.
33. Махорт, Н.А. Проблема мотивации в трудовой деятельности / Н.А. Махорт // Управление персоналом. – 2008. - № 7. – С. 34-38.
34. Мехдиев, Ш.З. Основные методы управления персоналом / Ш.З. Мехдиев // Генеральный директор. – 2007. - № 8. С. 38-41.
35. Митин, А.Н. Кадровая политика и ее новые ценности / А.Н. Митин // Основы управления в условиях критических изменений: Учебное пособие. – Екатеринбург: УрАГС, 2009. – 624 с.
36. Мурашов, М. Методика комплексной оценки кадров управления / М. Мурашов // Управление персоналом. – 2007. - № 10. - С. 14-18.
37. Облаухова, М.В. Трудовые ресурсы в рыночной экономике / М.В. Облаухова. - Новосибирск: НГУ, 2011. – 380 с.
38. Овчинникова, Т.И. Место службы управления персоналом в структуре организации / Т.И. Овчинникова // Кадры предприятия. – 2007. - № 11. С. 12-16.
39. Опарина, Н.Н. Совершенствование системы управления персоналом в организации / Н.Н. Опарина // Управление персоналом. – 2009. - № 7. С. 32-37.
40. Основы управления персоналом / Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 2010. – 428 с.
41. Петров, В.П. Система управления персоналом / В.П. Петров // Кадры. – 2009. - № 17. С. 9-13.
42. Пфеффер, Дж. Общие подходы к управлению персоналом / Дж. Пфеффер // Кадры предприятия. – 2008. - № 10. С. 17-22.
43. Пономарев, И.Н. Измерение мотивации / И.Н. Пономарев // Управление персоналом. – 2009. - № 7. – С. 70-75.
44. Симонова, И.Ф. Стратегические аспекты управления персоналом / И.Ф. Симонова // Управление персоналом. – 2009. - № 2. С. 34-38.
45. Система управления персоналом на предприятии / под ред. Б.М. Смирнова. - М.: Всероссийский центр производительности, 2008. – 259 с.
46. Слуцкий, Г.В. Управление социальным развитием персонала предприятия: учебное пособие / Г.В. Слуцкий. - М.: ГАУ, 2009. – 346 с.
47. Смирнов, Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом / Б.М. Смирнов. - М.: ГАУ, 2010. – 289 с.
48. Старобинский, Э.Е. Как управлять персоналом / Э.Е. Старобинский. - М.: АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009. – 284 с.
49. Турчинов, А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики / А.И. Турчинов. - М.: Флинт, 2007. – 318 с.
50. Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. - 423 с.
51. Уткин, Э.А. Основы мотивационного менеджмента / Э.А. Уткин. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ», 2008. – 352 с.
52. Хучек, М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятия / М. Хучек. - М.: РАУ, 2011. – 398 с.
53. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшля. - М.: Дело, 2007. – 417 с.
54. Шнейдер, О.Х. Теория организации / О.Х. Шнейдер. - Барнаул: Изд-во АлтГТУ, 2008. – 203 с.
55. Щукин, В.П. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда персонала / В.П. Щукин // Управление персоналом. – 2010 - № 12. – С. 31-39.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ

 

Должностная инструкция

(определяет основное содержание работы, которая должна выполняться работником, занимающим данную должностную позицию)

 

1. Общая часть 

1.1. Отдел (подразделение) ____________________

1.2. Полное наименование должности ______________________

1.3. Эта должность подчинена и  получает приказы, рабочие распоряжения  от _______

1.4. Дополнительные распоряжения  Вы можете получить от:

1.4.1. ____________________________________________

1.4.2. ____________________________________________

Указания этих работников Вы выполняете только в том случае, если они не противоречат указания Вашего непосредственного руководителя.

1.5. Эта должность дает распоряжения  и методические указания (кому) ____________

1.6. Исполнителя этой должности  замещает (наименование должности) ____________

1.7. Исполнитель этой должности  замещает (наименование должности) ____________

1.8. Закрепление в должности _______________________

Работа на данной должности требует от работника следующей квалификации:

 

Признаки закрепления в должности	Требования
1.8.1. Образование  1.8.2. Специальность  1.8.3. Минимальный рабочий  стаж по специальности

 

2. Цели

Руководство организации для описываемой должности выдвинуло следующие цели:

2.1. __________________________________________________

2.2. __________________________________________________

 

3. Функции

 

№ п/п	Перечень функций	Периодичность и срок выполнения

 

4. Информация

4.1. Для достижения общих  целей Вашей организации и  для эффективного исполнения  обязанностей Вы сотрудничаете  с другими работниками подразделений  организации и регулярно обмениваетесь  следующей информацией:

 

Получаете			Передаете
Содержание информации	Форма	Сроки и периодичность получения	Содержание информации	Форма	Сроки и периодичность получения
1	2	3	4	5	6