Кадровый аудит и оценка кадрового потенциала организации (на примере Локомотивного эксплуатационного депо г. Барнаула)

    Планирование  численности и  состава персонала

    Первый  метод используется при определении  численности рабочих, занятых на нормируемых работах. Для этого рассчитывают явочный и среднесписочный составы.

    Явочное число рабочих в смену (Ряв) – это нормативная численность рабочих для выполнения сменного производственного задания.

      где

    Тр  – трудоёмкость производственной программы  в плановом переходе;

    Тсм – длительность смены;

    n – число рабочих смен;

    D – число суток работы предприятия в плановом периоде;

    k – коэффициент перевыполнения норм в плановом периоде.

    Среднесписочное число рабочих рассчитывается либо по коэффициенту среднесписочного состава, либо по планируемому проценту невыходов на работу.

    Коэффициент по выбытию кадров (Кв) определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период времени, к среднесписочной численности работников за тот же период:

     , где

    Рув – численность уволенных работников;

    Р – среднесписочная численность  персонала.

    Коэффициент постоянства кадров – отношение численности работников, состоящих в списочном составе, весь отчётный год, к среднесписочной численности работников за год. При этом из списочной численности на 1 января исключаются выбывшие в течение года по всем причинам (кроме переведения в другие организации), но не исключаются выбывшие из числа принятых в отчётном году.

    Коэффициент стабильности кадров (Кс) рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:

     ;  , где

    Р’ув  – численность работников, уволившихся  с предприятия по собственному желанию и из – за нарушения трудовой дисциплины за отчётный период;

    Р – среднесуточная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчётному;

    Рп  – численность вновь принятых за отчётный период работников.

    Коэффициент текучести кадров (Кт) определяется делением численности работников предприятия (цеха, участка), выбывших или уволенных за данный период времени, на среднесписочную численность за тот же период:

     , где

    Рув – численность выбывших или уволенных  работников;

    Р – среднесписочная численность  персонала.

    Численность рабочих, занятых на ненормируемых  работах, определяется вторым методом – по нормам обслуживания, численность ИТР и служащих – по штатному расписанию.

    Определить  необходимую численность рабочих  и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

    Движение  рабочих мест характеризуется изменением числа рабочих мест в организации  в результате их создания или ликвидации. Применительно к статистике занятости число рабочих мест выражается фактической численностью работников и числом вакантных рабочих мест.

    Число вакантных (свободных) рабочих мест выражается в количестве работников, требующихся в организации, при условии обеспечения их полной занятости.

    Число дополнительно введенных рабочих  мест выражается численностью работников, которые приняты или могут быть приняты на вновь образованные в отчетном периоде рабочие места в результате расширения, реорганизации производства, увеличения сменности работы и т. п.

    Важной, но до конца не решенной остается проблема оценки трудового потенциала, с помощью которой можно измерять и интенсивно использовать как личный трудовой потенциал, так и организации в целом. На практике применяются следующие методы измерения трудового потенциала: количественная оценка (Производится, как правило, лишь в отношении отдельного работника по таким показателям, как пол, возраст, стаж, уровень образования и т. д.), балльная оценка (производится по 7-10 балльной шкале в отношении показателей, характеризующих возраст, здоровье, подготовку работника и т. д.), объемную величину трудового потенциала организации можно устанавливать через совокупный фонд рабочего времени, выраженный в человеко-часах. Величина трудового потенциала организации определяется по формуле:

    Ф_п = Ф_к - Т_нп

    Или

    Ф_п = Ч · Д · Т_см,

    где Ф_п – совокупный потенциальный фонд рабочего времени организации, час;

    Ф_к – величина календарного фонда рабочего времени, час;

    Т_нп – нерезервообразующие неявки и перерывы, час. (т. е. регламентированные затраты, которые являются необходимыми – выходные и праздничные дни и т. п.);

    Ч – численность работающих, чел.;

    Д – количество дней работы в периоде, дн.;

    Т_см – продолжительность рабочего дня, час.

    Кадровый  потенциал предприятия, меньше трудового  потенциала предприятия на величину потенциальных возможностей  неквалифицированных и малоквалифицированных рабочих, нештатных работников и совместителей. В этом и состоит их основное отличие.

    Трудовой  потенциал организации может  быть рассчитан и по следующей  формуле:

    ТП = Ч_р · С_р · З_р · К_к · К_п,

    где Ч_р – общая численность персонала, чел.;

    С_р – показатель средней продолжительности трудовой деятельности работника в течение года, рассчитывается как средневзвешенная по числу работников величина с учетом отработанного ими времени (мес./чел.);

    З_р – показатель закрепляемости персонала, рассчитываемый по формуле

    З_р = d_з + л(1-d_з),

    где d_з – удельный вес закрепившихся работников, %;

    л – длительность периода трудовой деятельности работника, принятого, но не закрепившегося в организации;

    К_к -  показатель квалификации работников, рассчитываемый по формуле

    К_к = 1 + V(м – 1),

    где V – удельный вес квалифицированных работников в общей численности;

    м – коэффициент редукции труда, принимается  равным тарифному коэффициенту, отражающему квалификацию работника (сложность труда) в диапазоне от 0,1 до 6,0;

    К_п – показатель роста производительности труда при различной возрастной и половой структуре коллектива. [21; с 83]

    Долговременная  потребность в  специалистах.

    Этот  расчёт осуществляется при глубине  планирования на период более трёх лет.

    При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных  планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объёму производства. С учетом показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:

     , где

    Ч _р - среднесписочная численность работающих;

    К _н – нормативный коэффициент насыщенности специалистами. [21; с.86] 
 

    Показатели динамики и состава персонала

    Коллектив предприятия по численному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной: увольняются одни работники, принимаются другие.

    Более точным о охватывающим все изменения  числа работников на протяжении отчётного периода является показатель среднесписочной численности работников (Р):

    а) за месяц

     ;

    б) за год 

      где

    Р1, Р2, Р3… Р11, Р12 – среднесуточная численность  работников по месяцам

    Движение  работников характеризуется показателями оборота кадров и показателем постоянства кадров.

    Оборот  кадров – совокупность принятых на работу и выбывших работников в соответствии со средней списочной численностью работников за определённый период.

    Интенсивность оборота кадров определяется следующими коэффициентами:

    - общего оборота (Ко) – отношение  суммарного числа принятых и  выбывших за отчётный период к средней списочной численности работников:

    

    - оборота по приёму (Кп) – отношение  количества работников, принятых на предприятие за определённый период времени, к среднесписочной численности персонала за тот же период:

     [41; c. 250]

1.3. Совершенствование кадрового аудита и оценки кадрового потенциала

 

    Несмотря на то, что понятие «кадровый аудит» сегодня широко распространено и консультанты часто получают запросы на проведение этой процедуры, точный смысл термина известен далеко не всем.

    Практика показывает, что представители компаний подчас понимают под «кадровым аудитом» разные вещи: одни имеют в виду оценку сотрудников с целью определения соответствия их квалификации занимаемым должностям, другие рассчитывают получить исчерпывающую информацию об эффективности используемых в организации технологий управления персоналом.

    В чем же истинная суть кадрового аудита? Как он проводится и что в результате получает компания?

    На  самом деле в ходе подобной проверки оцениваются и качество работы сотрудников, и система управления персоналом. Профессионалы выделяют в кадровом аудите три основных блока, которые в совокупности позволяют получить полное представление о системе управления персоналом на предприятии. Эти три составляющие помогают найти ответ на основные вопросы в сфере работы с кадрами: кто, кем/чем и как управляет.

    Для совершенствования этого процесса необходимо четко определить его основные моменты и разделить саму процедуру на блоки.

    Первый  блок — аудит субъектов управления персоналом — предполагает оценку управленческой компетентности руководителей, а также профессиональных навыков специалистов кадровой службы. Существует несколько причин для того, чтобы компания сделала запрос на подобную форму аудита. Среди основных — неудовлетворенность квалификацией руководителей, смена команды управленцев или назначение нового топ-менеджера, возникновение новых направлений работы компании.

    Второй  блок связан с аудитом объектов управления, т. е. с оценкой исполнителей и корпоративной среды компании. В рамках данного этапа проводится оценка персонала, исследуется эффективность корпоративной культуры и традиций, сложившихся в организации, а также особенности социально-психологического климата в коллективе. Изучаются, например, такие аспекты, как лояльность и степень удовлетворенности сотрудников уровнем заработной платы, системой материального стимулирования, условиями труда и т. д. Необходимость аудита объектов управления возникает в ситуации, когда в компании велика текучесть персонала, растет количество конфликтов, предстоят существенные организационные изменения.

    Наконец, третий блок предполагает аудит системы управления персоналом (СУП). Здесь детальному анализу подвергаются технологии управления персоналом: как они представлены, насколько удовлетворяют стратегическим, тактическим, оперативным целям и задачам компании. В ходе аудита СУП, в частности, оценивается, корректно ли ведется кадровое делопроизводство; как обновляется качественный состав персонала и адекватно ли изменяются требования к нему; организована ли работа с молодежью и новыми сотрудниками; оптимальны ли процедуры отбора, приема на работу и адаптации; насколько эффективны системы оценки и обучения персонала, если компания использует таковые.

    Аудит СУП необходим в следующих  случаях [23, c.69]:

• - если появляются признаки того, что кадровые технологии компании устарели. Например, имели место нарекания со стороны инспекции по труду и занятости, а также прецеденты судебных разбирательств с уволенными или уволившимися специалистами;
• - если компания расширяет свой бизнес, совершенствует технологии и приобретает новое оборудование, наращивает объемы производства. Для того чтобы обеспечить выход предприятия на качественно новый уровень, необходимо оценить бизнес-процессы в сфере управления персоналом и сформулировать предложения по их модернизации.