Развитие корпоративной культуры в комерческом банке

Таким образом, рассмотренная  проблема должна относиться ко всем уровням  структуры корпоративной культуры – как к ее внешним проявлениям, ценностям и ценностным ориентациям, так и к базовым предположениям, определяющим и направляющим внешние  проявления организационной культуры компании.

1.3. Иерархия корпоративных  ценностей

Анализ корпоративных  ценностей различных компаний показывает, что большинство ценностей схожи. Часто можно обнаружить следующие:

1. Высокая результативность выполнения работы;
2. Ориентированность на клиента;
3. Работа в команде;
4. Последовательность;
5. Честность;
6. Справедливость;
7. Дисциплина;
8. Безопасность;
9. Инновации;
10. Исполнение обещанного;
11. Забота об окружающей среде;
12. Развитие своих людей;
13. Снижение издержек;
14. Рост;
15. Обслуживание;
16. Забота о других;
17. Взаимоотношения;
18. Управление рисками;
19. Стремление к превосходству;
20. Стремление к постоянному улучшению всех составляющих бизнеса;
21. Преданность;
22. Сбалансированность.

Эти ценности являются положительными характеристиками, полезны для деятельности любой компании и ценятся в  обществе. Кроме этого существует и другой список ценностей, к которому стоит отнести такие понятия, как:

1. Деньги;
2. Статус;
3. Независимость;
4. Избегание неприятностей;
5. Уход от конфликта;
6. Власть;
7. Победа над другими;
8. Желание выглядеть хорошо;
9. Стремление склонить всех на свою сторону;
10. Популярность;
11. Контроль;
12. Желание отстоять свою правоту.

Эти ценности не принято  называть в числе корпоративных, однако они таковыми являются. Ведь, по сути, корпоративные ценности —  это то, что важно для сотрудников  в их организации. Соединение первого  и второго списков будет составлять существующую в компании корпоративную  культуру. Перечисленные ценности характерны для корпоративной культуры любой  организации. Целью же компании в  плане развития корпоративной культуры обычно становится развитие и укрепление неэгоистических ценностей, делающих деятельность фирмы более эффективной  и повышающих ее возможности в  достижении стратегических целей. При  этом ключевым вопросом является определение  иерархии корпоративных ценностей.

Например, в одной из консалтинговых столичных фирм преобладают две  ценности: производить работы для  клиентов в срок и делать это качественно. Однако когда возникает выбор  между сроками и качеством, предпочтение отдают срокам. Другим примером может  стать производственная организация, где на одной чаше весов лежит  такая ценность, как безопасность, а на другой — результативность работы. Ситуация, подобная этой, представляет собой дилемму ценностей. В конце  концов, приходится определяться, какое  место по важности занимает безопасность в процессе производства, а какое  — результативность. Если отдать предпочтение безопасности, то необходимость дополнительных инвестиций и изменения некоторых  технологических решений в ее пользу даст в результате определенную потерю эффективности. Если же сфокусироваться  в первую очередь на эффективности  производства, то неминуем компромисс в отношении безопасности труда.

Подобные дилеммы заставляют нас определять текущие приоритеты — тем самым мы определяем иерархию ценностей компании. Изначально все  ценности имеют для нас приблизительно равное значение, однако когда мы сталкиваемся с ними при определенных обстоятельствах, выясняется, что одни из них имеют  для нас большее значение, чем  другие.

При планировании корпоративной  культуры организациям следует начать с выбора своего стратегического  приоритета. Так, фокусом внимания корпорации может стать: культура достижений, культура, ориентированная на клиента, культура, развивающая командные действия или инновации, и др. Развитие и  укрепление каждого из подобных направлений  требует от компании значительных усилий и целеустремленности. Поэтому такие  решения, как «хорошо бы развить  все сразу», скорее всего, потерпят неудачу, они просто невыполнимы.

Системные структурированные  усилия по выравниванию корпоративной  культуры в соответствии со стратегией организации включают в себя диагностику  существующей корпоративной культуры (определение требуемой для выполнения стратегических задач корпоративной  культуры или программы необходимых  изменений в сфере организационных  ценностей, систем, символов и поведения) и проведение самих изменений. По всей видимости, каждой компании для  начала необходим план с ясными измеряемыми  целями и подробным описанием  действий по изменению и укреплению культуры.

По мере введения изменений  в культуру организации, скорее всего, будет происходить разделение ее работников на три лагеря. В первом окажутся сторонники: те, кто разделяет  продвигаемые ценности и поддерживает изменения. Эти сотрудники в основном и возглавят Ваш процесс перемен. Во вторую группу попадут те, кто  способен принять новые условия  и адаптироваться под них. Дальнейшее их поведение будет определять значимость мнения людей, оказавшихся в первом и третьем лагерях. Если в третьем  лагере окажутся более сильные лидеры, чем в первом, то неизбежно представители  второго лагеря будут переходить в третий, и наоборот.

Третий лагерь будет состоять из людей, которые не примут новую  культуру. Что будет происходить  с ними в дальнейшем? Часть из них сами покинут организацию, а  остальных придется уволить. В любом  случае этот процесс ухода из компании (добровольно или по инициативе руководства) будет болезненным, но он неизбежен. При последующем наборе новых  сотрудников важно не пополнять  третий лагерь.

В любой компании резервуаром  корпоративной культуры являются ее сотрудники, а ее источником — руководители. Культура не складывается сама по себе — ее формируют руководители, определяя  ценности, способствующие реализации стратегий бизнеса, проводя последовательную политику вознаграждения носителей  культуры и изолируя ее разрушителей. Корпоративная культура — это  управляемый процесс, который требует  определения своих задач и  плана действий. В связи с тем, что культура связана с сообщениями, то для управления формированием  культуры необходимо управлять сообщениями. Примерами сообщений могут служить  нормы, сложившиеся относительно систем отбора новых сотрудников, системы  вознаграждения и продвижения, политики тренинга и развития, процессы управления карьерой и т. д.

Если Вы можете выделить и изменить достаточное количество источников сообщений, то Вы сможете  изменить культуру компании. Речь идет не о смене ритуалов или проведении корпоративных вечеринок, а о  проведении системных изменений  и отслеживании измеряемых результатов.

1.4 Влияние корпоративной  культуры на организационную  деятельность

Современные организации  рассматривают корпоративную культуру в качестве мощного стратегического  инструмента, ориентирующего всех сотрудников  на общие цели, мобилизацию их инициативы и обеспечение продуктивное взаимодействие.

 Можно выделить два  направления влияния корпоративной культуры на жизнь организации:

1. Культура и поведение взаимно влияют друга на друга;
2. Культура влияет на процесс достижения результатов.

 Существует много подходов, определяющих влияние культуры  на организацию.

 Так, например, В. Сате  выделял семь процессов, влияющих  на организационную деятельность:

Кооперация между индивидами и частями организации (зависит  от преобладания индивидуалистической и коллективистской культуры).

Принятие решений (зависит  от разделяемых ценностей и верований, формирующих у сотрудников набор  базовых предположений).

Контроль (зависит от преобладания одного из трех механизмов контроля –  рыночного, административного и  кланового).

Коммуникации (разделяемые  положения позволяют совершать  действия без слов и помогают в  интерпретации сообщений).

Лояльность организации (сильная культура делает сильным  отождествление и чувства сотрудника к организации).

Восприятие организационной  среды (культура обеспечивает сотрудников  общей интерпретацией их опыта).

Оправдание своего поведения (культура помогает членам коллектива действовать осмысленно).

 Т. Питерс и Р.  Уотерман выявили связь между  культурой и успехом организации.  Они определили ряд верований  и ценностей корпоративной культуры, приведших эти компании к успеху:

 Вера в действия (откладывание  решений приравнивается к их  неприятию).

 Связь с потребителем (потребитель является фокусом  в работе организации).

 Поощрение автономии  и предприимчивости (внедрение новшеств, борьба с бюрократией, предоставление  отдельным сотрудникам самостоятельности  для проявления творчества и  риска).

 Рассмотрение людей  как главного источника производительности  и эффективности (человек –  наиболее важный актив компании).

 Знание того, чем управляешь (руководители имеют непосредственные  контакты с подчиненными на  их рабочих местах).

 Не заниматься тем,  чего не знаешь (отказ от диверсификации  в сторону от основного бизнеса).

 Простая структура  и немногочисленный штат управления (менеджеры больше ориентированы  на уровень выполнения подчиненными  своей работы).

 Одновременное сочетание  гибкости и жесткости в организации  (работники понимают и верят  в ценности компании, уменьшение "руководящих" вмешательств  и числа регулирующих правил  и процедур).

 Модель, в которой в  более общем виде представлена  связь между культурой и результатами  деятельности организации представлена  американским социологом Т. Парсоном. Она разработана на основе  спецификации определенных функций,  которые любая социальная система,  в том числе организация, должна  выполнять, чтобы выжить и добиться  успеха. Первые буквы английских  названий этих функций в аббревиатуре  дали название модели – AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение  целей); integration (интеграция) и legiaсy (легитимность).

 Суть модели состоит  в том, что для своего выживания  и процветания любая организация  должна быть способна адаптироваться  к постоянно меняющимся условиям  внешней среды, добиваться выполнения  поставленных ею целей, интегрировать  свои части в единое целое,  и, наконец, быть признанной  людьми и другими организациями.  Во-первых, адаптивная культура –  культура, способная быть катализатором  изменений, именно от этой функции  зависит способность организации  работать в долгосрочном периоде.  Ценности, поддерживаемые адаптивной  культурой: доверие, склонность  к риску, предпринимательство,  креативность, инновации и т.д.

 Во-вторых, культура должна  быть адекватна поставленным  целям. Корпоративная культура  должна помогать реализовать  выбранную стратегию, достигать  поставленные цели. Например, культура  шведской компании IKEA, которая производит  и продает недорогую мебель, адекватна  выбранной стратегии. Культура IKEA базируется на таких ценностях  как простота, скромность и контроль  за издержками. Менеджеры компании, включая высшее руководство, никогда  не летают первым классом и  не останавливаются в дорогих  отелях.

 В-третьих, поскольку  адаптация к условиям внешней  среды требует от группы совместного  решения задач, группа должна  обладать способностью, развивать  и поддерживать систему определенных  внутренних взаимоотношений между  своими членами. Процесс интеграции  – процесс создания и развития  группы происходит одновременно  с процессами решения проблем  и достижения заданных целей.

 В-четвертых, культура  должна разделяться большинством  сотрудников, а деятельность организации  должна быть законной и признанной  обществом.

 Модель AGIL исходит из  того, что ценности корпоративной  культуры являются наиболее важными  средствами (инструментами) реализации  функций этой модели. Если разделяемые  в организации верования и  ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и  доказать свою полезность людям  и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять  на достижение успеха данной  компании.